Κεφάλαιο 1. Βασικά στοιχεία της ΟΑ
Ορισμός της Οργανωτικής Ανθεκτικότητας (ΟΑ)
Η έννοια της ανθεκτικότητας προτάθηκε για πρώτη φορά στον τομέα της οικολογίας από τον Holling, (1973), ο οποίος την όρισε ως:
1.- ένα σύστημα (οικοσύστημα, κοινωνία ή οργανισμός) που παραμένει σε κατάσταση ισορροπίας (σταθερότητα) και
2.- πώς συμπεριφέρονται τα δυναμικά συστήματα όταν στρεσάρονται και μετακινούνται από αυτή την ισορροπία.
Ωστόσο, πολλοί έχουν ορίσει τον όρο ανθεκτικότητα στις αντίστοιχες διαστάσεις τους:
•Πληροφορική
•Ψυχολογία
•Επιστήμη υλικών
•Υποδομή…
Από οργανωτική άποψη, ειδικά σε ένα επιχειρησιακό περιβάλλον, υπάρχουν διαφορετικοί ορισμοί ΟΑ:
Με βάση τους παραπάνω ορισμούς, η ΟΑ μπορεί να οριστεί ευρέως ως:
Η ικανότητα των οργανισμών να προβλέπουν ανατρεπτικά γεγονότα και να ανακάμπτουν από αυτά με τρόπο που προσαρμόζεται αποτελεσματικά στις νέες συνθήκες.
Από αυτόν τον ορισμό μπορεί να φανεί ότι οι οργανισμοί πρέπει να προβλέπουν, να προετοιμάζονται και να ανακάμπτουν, με προσαρμοστικό τρόπο.
«Ανθεκτικότητα είναι η αποδοχή της νέας σου πραγματικότητας, ακόμα κι αν είναι λιγότερο καλή από αυτή που είχες πριν. Μπορείς να το παλέψεις, μπορείς να μην κάνεις τίποτα άλλο πέρα από το να ουρλιάζεις για αυτό που έχασες ή μπορείς να το αποδεχτείς και να προσπαθήσεις να φτιάξεις κάτι που είναι καλό».
Elizabeth Edwards
Συστατικές ικανότητες της ΟΑ
Με βάση τον παραπάνω ορισμό της ΟΑ, ένας ανθεκτικός οργανισμός θεωρείται ότι είναι προετοιμασμένος, έχει προσαρμοστική ικανότητα και ικανότητες αποκατάστασης για να αναπηδήσει από οποιοδήποτε ανατρεπτικό γεγονός.
Η ικανότητα ετοιμότητας σχετίζεται με την προορατική αντίληψη, έτσι ώστε οι οργανισμοί να προετοιμάζονται και να προβλέπουν ανατρεπτικά γεγονότα, κάτι που αποτελεί απαραίτητη ικανότητα στο στάδιο πριν από την κρίση· λαμβάνοντας υπόψη ότι η ανθεκτικότητα είναι μια ικανότητα αντίδρασης που εμφανίζεται στο στάδιο μετά την κρίση, αφού έχει ήδη προκύψει η ανατρεπτική κατάσταση. Τόσο για την προετοιμασία (ικανότητα ετοιμότητας) όσο και για την ανάκαμψη (ικανότητα ανάκαμψης), οι οργανισμοί πρέπει να προσαρμόζονται γρήγορα και αποτελεσματικά, και αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο αυτή η προσαρμοστική ικανότητα θεωρείται απαραίτητη για τις προοπτικές πριν και μετά την κρίση.
Λόγοι για την έλλειψη OΑ
Στους διάφορους ορισμούς της ανθεκτικότητας, υπάρχει ένα κοινό στοιχείο που αποτελεί το έναυσμα για τη μη ανθεκτικότητα των οργανισμών: οι διαταραχές.
Οι διαταραχές αποτελούνται από τα ακόλουθα στοιχεία:
Επίπεδο της πηγής της διαταραχής
Η πρώτη πτυχή που σχετίζεται με τις πηγές της διαταραχής είναι το επίπεδο στο οποίο συμβαίνει το ανατρεπτικό γεγονός, για να αναγνωριστεί εάν βρίσκεται στον ίδιο τον οργανισμό, ή εάν οι επιπτώσεις του γεγονότος, οι οποίες επηρεάζουν τον οργανισμό, συμβαίνουν λόγω ενός ανατρεπτικού γεγονότος από άλλες οντότητες στο δίκτυο εφοδιασμού και ακόμη και από πηγές εκτός του δικτύου τροφοδοσίας στο οποίο δραστηριοποιείται ο οργανισμός.
Οι τρέχουσες τάσεις της παγκοσμιοποίησης, της συνεργατικής εργασίας και της εξωτερικής ανάθεσης καθοδηγούν την αναζήτηση λύσεων ώστε όχι μόνο να επικεντρώνονται σε έναν οργανισμό ή ακόμη και στις διάφορες οντότητες που απαρτίζουν ένα δίκτυο εφοδιασμού, αλλά να εκτείνονται πέρα από τη σχέση του οργανισμού με τις οντότητες στο δίκτυό του.
-Ένδο-οργανωτικό. Αυτό το επίπεδο αναφέρεται στο γεγονός ότι η διαταραχή προέρχεται από το εσωτερικό του οργανισμού.
-Συνδι-οργανωτικό. Αυτό το επίπεδο περιλαμβάνει όλες τις οντότητες στο δίκτυο εφοδιασμού. Ως εκ τούτου, η πηγή διαταραχής μπορεί να βρεθεί σε οποιαδήποτε οντότητα του υπό μελέτη δικτύου τροφοδοσίας.
-Εξω-οργανωτικό. Αυτό το επίπεδο περιλαμβάνει πηγές διαταραχής που προέρχονται από άλλες οντότητες εκτός του εφοδιαστικού δικτύου του οργανισμού ή λόγω φυσικών φαινομένων, πολιτικών κ.α.
Η ταξινόμηση των ανατρεπτικών γεγονότων σύμφωνα με τα 3 επίπεδα πηγής διαταραχής χρησιμοποιείται για να προσδιοριστεί εάν η ετοιμότητα του οργανισμού μειώνεται από ανατρεπτικά γεγονότα που συμβαίνουν στον ίδιο τον οργανισμό ή από ανατρεπτικά γεγονότα που συμβαίνουν σε οντότητες στο δίκτυο εφοδιασμού του ή σε οντότητες εκτός του δικτύου εφοδιασμού στο οποίο δραστηριοποιείται ο οργανισμός.
Προέλευση και υπο-προέλευση των πηγών διαταραχής
Sanchis (2017)
“Μια στροφή στο δρόμο δεν είναι το τέλος του δρόμου… Εκτός αν αποτύχεις να κάνεις τη στροφή».
Helen Keller
Ανατρεπτικό γεγονός
Ένα άλλο στοιχείο που προκαλεί την έλλειψη OΑ είναι τα ίδια τα γεγονότα διαταραχής, γνωστά και ως σοκ, κίνδυνοι, κρίσεις και αβεβαιότητες, μεταξύ άλλων.
Ανατρεπτικό γεγονός: Μια προβλέψιμη ή απρόβλεπτη κατάσταση που μεταβάλλει το κανονικό επίπεδο λειτουργίας και δραστηριότητας μιας επιχείρησης, ανεξάρτητα από το πού συμβαίνει και έχει αρνητικό αντίκτυπο στην επιχείρηση.
Φάσεις του ανατρεπτικού γεγονότος
Οποιαδήποτε σημαντική διαταραχή έχει αρνητικές συνέπειες στην απόδοση της επιχείρησης, είτε μετρείται σε πωλήσεις, το επίπεδο παραγωγής, τα κέρδη, την εξυπηρέτηση πελατών ή άλλες σχετικές μετρήσεις. Μια διαταραχή χωρίζεται συνήθως σε 8 διαφορετικές φάσεις (Sheffi κ.ά. (2005):
1.- Ετοιμότητα. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι εταιρείες μπορούν να προβλέψουν και να προετοιμαστούν για μια διαταραχή προκειμένου να ελαχιστοποιήσουν τις επιπτώσεις της. Για παράδειγμα, προβλέψεις καιρού για χιονοθύελλες, ανεμοστρόβιλους κ.λπ. μπορεί να είναι καίριας σημασίας για τις εταιρείες ώστε να προετοιμαστούν για μια τέτοια κατάσταση.
2.- Ανατρεπτικό γεγονός. Οποιαδήποτε κατάσταση απειλεί τις καθημερινές λειτουργίες μιας εταιρείας, για παράδειγμα απεργίες, κυβερνητικές απαγορεύσεις κ.λπ.
3.- Πρώτη απάντηση. Όταν αντιμετωπίζουμε μια ανατρεπτική κατάσταση, αρχικά, λαμβάνονται τα κατάλληλα μέτρα ώστε οι συνέπειες να μην είναι πιο σοβαρές, για παράδειγμα, σε περίπτωση κινδύνου για τους ανθρώπους, λαμβάνονται τα απαραίτητα μέτρα για να αποφευχθεί μεγαλύτερη βλάβη.
4.- Αρχικός αντίκτυπος. Ο αντίκτυπος ορισμένων διαταραχών είναι άμεσος, ενώ άλλοι επηρεάζουν τις εταιρείες μακροπρόθεσμα, ανάλογα με παράγοντες όπως το μέγεθος της διαταραχής, ο πλεονασμός της εταιρείας και η εγγενής ανθεκτικότητα τόσο της εταιρείας όσο και της αλυσίδας εφοδιασμού της.
5.- Συνολικός αντίκτυπος. Είτε ο αντίκτυπος είναι άμεσος είτε μακροπρόθεσμος, μόλις ο αντίκτυπος της διαταραχής είναι παρών, η επιχειρησιακή απόδοση μειώνεται δραματικά.
6.- Προετοιμασία για ανάκαμψη. Η προετοιμασία για ανάκαμψη συνήθως ξεκινά παράλληλα με την πρώτη αντίδραση και μερικές φορές ακόμη και πριν από τη διαταραχή, εάν μπορεί να προβλεφθεί.
7.- Ανάκαμψη. Για να επιστρέψουν στα προ-ανατρεπτικά επίπεδα παραγωγής, πολλές εταιρείες αντισταθμίζουν τις απώλειες παραγωγής τους μέσω υψηλότερης από την κανονική χρησιμοποίηση της παραγωγικής ικανότητας, χρησιμοποιώντας υπερωρίες και πόρους από πελάτες και προμηθευτές.
8.- Μακροπρόθεσμες επιπτώσεις. Μετά από μια διακοπή, οι εταιρείες χρειάζονται χρόνο για να ανακάμψουν και, ανάλογα με τη σοβαρότητα των συνεπειών, θα χρειαστούν περισσότερο ή λιγότερο χρόνο. Σε ορισμένες περιπτώσεις, εάν οι σχέσεις με τους πελάτες έχουν υποστεί δραματική ζημιά, η περίοδος αποκατάστασης θα είναι ιδιαίτερα μεγάλη και δύσκολη.
Λόγοι για την έλλειψη OΑ
Συνέπειες
Οι συνέπειες ενός γεγονότος που προκαλεί διαταραχή είναι η επίδραση στην επιχείρηση όταν συμβαίνει το γεγονός. Για τα γεγονότα που προκαλούν διαταραχή και είναι αναπόφευκτα, θα πρέπει να δοθεί έμφαση στον μετριασμό των αρνητικών συνεπειών τους και στη μετατροπή τους σε επιχειρησιακές ευκαιρίες ή αυξημένη αξία για τους πελάτες. Επομένως, ο αντίκτυπος των ανατρεπτικών γεγονότων είναι πάντα αρνητικός. Μπορεί, από μια δυσμενή κατάσταση, να προκύψει τελικά μια πλεονεκτική κατάσταση, ωστόσο, θα πρέπει να τονιστεί η αρνητικότητα των επιπτώσεων/συνεπειών της εμφάνισης ανατρεπτικών γεγονότων.
Το σχήμα δείχνει ένα παράδειγμα δύο εταιρειών Α και Β, οι οποίες επηρεάστηκαν από ένα ανατρεπτικό γεγονός. Οι αρνητικές συνέπειες για την επιχείρηση Β είναι μεγαλύτερες από ό,τι για την επιχείρηση Α, καθώς η απόδοση της Β μειώνεται πιο απότομα, αν και φαίνεται ότι η επιχείρηση Β θα ανακάμψει νωρίτερα από την Α.
Ως εκ τούτου, οι συνέπειες ενός ανατρεπτικού γεγονότος πρέπει να αναλύονται λεπτομερώς, λαμβάνοντας υπόψη όχι μόνο την αρνητική επίδραση της πτώσης των επιδόσεων, αλλά και άλλους παράγοντες, όπως η ανθεκτικότητα.
Συστατικές ικανότητες της ΟΑ
Ικανότητα ετοιμότητας
Οι άνθρωποι τείνουν να πιστεύουν ότι είναι περισσότερο προετοιμασμένοι για οποιαδήποτε δυσμενή περίσταση από ό,τι είναι στην πραγματικότητα (Paton και Johnston, 2001).
Οι εταιρείες τείνουν να αναλαμβάνουν περισσότερους «υπολογισμένους κινδύνους» (Svensson, 2002).
Λόγοι γιατί οι εταιρείες είναι σήμερα πιο ευάλωτες:
•Αυξημένη εξάρτηση από πελάτες και προμηθευτές.
•Αποδοτικότητα έναντι αποτελεσματικότητας.
•Παγκοσμιοποίηση.
•Αβεβαιότητα.
•Συναλλαγές.
Τη στιγμή που συμβαίνει ένα γεγονός διαταραχής, μια επιχείρηση ωθείται από μια κατάσταση σχετικής ισορροπίας σε μια άλλη κατάσταση που χαρακτηρίζεται από αστάθεια. Η ευκολία με την οποία η επιχείρηση μετακινείται σε αυτή τη νέα ασταθή κατάσταση είναι ένα μέτρο ευπάθειας, κατανοητό ως ετοιμότητα για την αντιμετώπιση του ανατρεπτικού γεγονότος , ενώ ο βαθμός στον οποίο η επιχείρηση ανταποκρίνεται στην αλλαγή είναι ένα μέτρο της ανθεκτικότητάς της.
Προσαρμοστική ικανότητα
Ορισμός: Ο βαθμός στον οποίο ένα σύστημα μπορεί να τροποποιήσει τις συνθήκες του και να κινηθεί προς μια σταθερή κατάσταση (Luers κ.ά., 2003).
Ικανότητα τροποποίησης της στρατηγικής, των λειτουργιών, της διαχείρισης συστημάτων, της δομής διαχείρισης και των δυνατοτήτων λήψης αποφάσεων για την αντιμετώπιση ανατρεπτικών γεγονότων (Starr, Newfrock και Delurey, 2003).
Όσο πιο ευπροσάρμοστη είναι η εταιρεία, τόσο πιο εύκολα θα επιστρέψει στο τυπικό επίπεδο λειτουργίας στο οποίο λειτουργούσε κανονικά πριν κλονιστεί από το γεγονός της διαταραχής.
Διαδικασίες ανθεκτικότητας: ευελιξία, ευκινησία και ικανότητα να γίνουν γρήγορα αλλαγές. Η δυναμική φύση της προσαρμοστικής ικανότητας επιτρέπει στις επιχειρήσεις: (i) να προετοιμάζονται και (ii) να ανακάμπτουν.
Ικανότητα Ανάκαμψης
Ορισμός: Ικανότητα ανταπόκρισης και ανάκαμψης από μια αποδιοργανωτική κατάσταση.
Από την άποψη της ανθεκτικότητας, μετά από ένα ανατρεπτικό γεγονός, μια εταιρεία δεν θα πρέπει να στοχεύει στην ανάκαμψη και την υπέρβαση της διαταραχής επιστρέφοντας στην αρχική της κατάσταση, αλλά μάλλον να ανακάμψει και να φτάσει στο επίπεδο στο οποίο διατηρούνται τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα.
Αποκατάσταση κοινωνικών συνθηκών και οικονομικών δραστηριοτήτων.
Κύρια εμπόδια στη φάση ανάκαμψης: i) έλλειψη επικοινωνίας και ii) άρνηση συνεργασίας.
ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΚΑΙ ΒΑΣΙΚΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ
1. OΑ είναι η ικανότητα των οργανισμών να προβλέπουν γεγονότα που προκαλούν αναστάτωση και να ανακάμπτουν από αυτά με τρόπο που προσαρμόζεται αποτελεσματικά στις νέες συνθήκες.
2. Οι συστατικές ικανότητες της ανθεκτικότητας των επιχειρήσεων είναι η ετοιμότητα, η προσαρμοστικότητα και η ανάκαμψη.
3. Είναι σημαντικό να χαρακτηριστούν τα πιθανά ανατρεπτικά γεγονότα που επηρεάζουν τον οργανισμό για να καθοριστούν οι κατάλληλες ενέργειες που πρέπει να εφαρμοστούν .
ΕΛΕΓΞΤΕ ΤΗΝ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΣΑΣ
1 Σε ποιο επίπεδο λειτουργίας θα πρέπει να ανακάμψει ένας οργανισμός μετά την επίδραση ενός διαταρακτικού γεγονότος;
Από την άποψη της ανθεκτικότητας, μετά από ένα ανατρεπτικό γεγονός, μια εταιρεία δεν θα πρέπει να στοχεύει στην ανάκαμψη και την υπέρβαση της διαταραχής επιστρέφοντας στην αρχική της κατάσταση, αλλά μάλλον να ανακάμψει και να φτάσει στο επίπεδο στο οποίο διατηρούνται τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα.
2 Από επιχειρησιακή άποψη, ποιοι πόροι χρησιμοποιούν συνήθως τις εταιρείες για να ανακάμψουν από ένα διαταρακτικό γεγονός;
Μέσω υψηλότερης από την κανονική αξιοποίηση της παραγωγικής ικανότητας, χρησιμοποιώντας υπερωρίες και πόρους από πελάτες και προμηθευτές.
3 Ποιοι είναι οι λόγοι για τους οποίους οι εταιρείες είναι επί του παρόντος πιο ευάλωτες σε διαταρακτικά γεγονότα;
•Αυξημένη εξάρτηση από πελάτες και προμηθευτές.
•Αποδοτικότητα έναντι αποτελεσματικότητας.
•Παγκοσμιοποίηση.
•Αβεβαιότητα.
•Συναλλαγές.
Παραπομπές
Ballesta, O. (2010). Resiliencia Organizacional. Transformando la adversidad en fuente de innovación. Retrieved from: http://www.gerenciadinamicahoy.com/2011/02/resiliencia-organizacional.html
ElDiario. (2021). Los cinco grandes desafíos para La Palma cuando el volcán se dé por apagado. Retrieved from: https://www.eldiario.es/canariasahora/lapalmaahora/cinco-grandes-desafios-palma-volcan-apagado_1_8595580.html .
Erol, O., Henry, D., Sauser, B., & Mansouri, M. (2010, April). Perspectives on measuring enterprise resilience. In Systems Conference, 2010 4th Annual IEEE (pp. 587-592). IEEE.
Gallopín, G. C. (2006). Linkages between vulnerability, resilience, and adaptive capacity. Global Environmental Change, 16(3), 293-303.
Gilly, J. P., Kechidi, M., & Talbot, D. (2014). Resilience of organisations and territories: The role of pivot firms. European Management Journal, 32(4), 596-602.
Goble, G., Fields, H., & Cocchiara, R. (2002). Resilient infrastructure: Improving your business resilience. IBM Global Services.
Holling, C. S. (1973). Resilience and stability of ecological systems. Annual review of ecology and systematics, 1-23.
LaInformation (2021). La lava sepulta la economía de La Palma y la tasa de desempleo alcanza el 30%. Retrieved from: https://www.lainformacion.com/economia-negocios-y-finanzas/paro-la-palma-volcan/2853348/#:~:text=The%20lava%20is%20pult%20the%20economy%20of%2020the%20economy%20of%2050%20d%C3%ADa,%20m%C3%A1s%20of%2050%20d%C3%ADas.
Luers, A. L., Lobell, D. B., Sklar, L. S., Addams, C. L., & Matson, P. A. (2003). A method for quantifying vulnerability, applied to the agricultural system of the Yaqui Valley, Mexico. Global environmental change, 13(4), 255-267.
Madni, A. M., & Jackson, S. (2009). Towards a conceptual framework for resilience engineering. IEEE Systems Journal, 3(2), 181-191.
Minolli, C. B. (2000). Empresas resilientes: Algunas ideas para construirlas. Temas de Management, 3, 20-24.
Paton, D., & Johnston, D. (2001). Disasters and communities: vulnerability, resilience and preparedness. Disaster Prevention and Management: An International Journal, 10(4), 270-277.
RevistaAD. (2022). Así se encuentra la isla de La Palma diez meses después de la erupción del volcán. Retrieved from: https://www.revistaad.es/lugares/articulos/la-palma-erupcion-volcan .
Sanchis, R., & Poler, R. (2014). Evaluación de la resiliencia empresarial: Marco de categorización de disrupciones. Dirección y Organización, (54), 45-53.
Sanchis, R. (2017). Propuesta de una Herramienta y Metodología para el Análisis y Mejora de la Resiliencia Empresarial [Tesis doctoral]. Universitat Politècnica de València. https://doi.org/10.4995/Thesis/10251/80225
Sanchis, R., & Poler, R. (2020). Resiliencia empresarial en época de pandemia. Boletín de estudios económicos, 75(231), 501-520.
Sanchis, R., Canetta, L., & Poler, R. (2020). A conceptual reference framework for enterprise resilience enhancement. Sustainability, 12(4), 1464.
Sheffi, Y., & Rice Jr, J. B. (2005). A supply chain view of the resilient enterprise. MIT Sloan management review, 47(1), 41.
Starr, R., Newfrock, J., & Delurey, M. (2003). Enterprise resilience: managing risk in the networked economy. Strategy and Business, 70-79.
Svensson, G. (2002). A conceptual framework of vulnerability in firms’ inbound and outbound logistics flows. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management.
Winston, A. (2014). Resilience in a hotter world. Harvard business review, 92(4), 56-64
World Bank Group. (2021). Cómo la COVID-19 (coronavirus) afecta a las empresas en todo el mundo. Retrieved from: https://www.bancomundial.org/es/news/infographic/2021/02/17/how-covid-19is-affecting-companies-around-the-world .
World Business Council for Sustainable Development (2020). How business is responding to COVID-19. Retrieved from: https://www.wbcsd.org/COVID-19