Κεφάλαιο 1: Ιστορικό υπόβαθρο
• Η προσέγγιση στη διαχείριση απειλών αλλάζει
• Γιατί να εστιάσουμε στην ανθεκτικότητα;
• Ποια είναι τα πιο δύσκολα εμπόδια;
• Να θυμάστε πάντα: η αλλαγή είναι μια δύσκολη μάχη!
• Όλη η δόξα είναι φευγαλέα…
• Kering: «Ο δρόμος της Nokia που δεν ακολουθήθηκε»
• Οι περισσότερες πετυχημένες εταιρείες είναι πάντα διαθέσιμες
• Το παράδειγμα της Nokia
• Ποιες είναι οι απειλές που πρέπει να προσέχουμε;
Η προσέγγιση στη διαχείριση απειλών αλλάζει
Η διαχείριση των σύγχρονων απειλών μετακινείται από μια γραμμική αντίληψη της διαχείρισης κινδύνου σε μια ολιστική κατανόηση.
Οι απειλές για έναν οργανισμό δεν γίνονται πλέον κατανοητές σαν να προέρχονται από μια ενιαία σχέση αιτίας – αποτελέσματος, αλλά δημιουργούνται από τη θέση ενός οργανισμού σε ένα πλέγμα σχέσεων αγοράς και ενδιαφερομένων μερών.
Ως εκ τούτου, οι σύγχρονες προσεγγίσεις του κινδύνου τείνουν να εστιάζουν σε στοιχεία όπου η οργάνωση έχει τον έλεγχο. Εκτός από την πρόληψη, η σύγχρονη οργάνωση εστιάζει και στην ανθεκτικότητα.
Γιατί να εστιάσουμε στην ανθεκτικότητα;
Εστίαση στην Οργανωτική Ανθεκτικότητα (ΟΑ), της οποίας η Επιχειρησιακή Συνέχεια είναι βασικός κλάδος, σημαίνει εστίαση στα στοιχεία εκείνα στα οποία ο οργανισμός μπορεί να ασκεί έλεγχο, ενισχύοντάς τα και συμβάλλοντας στην επιτυχία.
Ένας ανθεκτικός οργανισμός, με ισχυρές δυνατότητες Επιχειρησιακής Συνέχειας, είναι ένας οργανισμός που δεν απουσιάζει ποτέ από την «αγορά» του, με όλα τα θετικά που προέρχονται από τη σταθερότητα έναντι των αντιξοοτήτων, τα οποία παρουσιάζονται παρακάτω.
Ποια είναι τα πιο δύσκολα εμπόδια;
Οι άνθρωποι, στις μεγάλες επιχειρήσεις, έχουν προκατάληψη προς την αδράνεια – πιο συγκεκριμένα, προκατάληψη προς την σκέψη ότι το παρελθόν προβλέπει το μέλλον.
Οι φράσεις «Τα πράγματα πάντα λειτουργούσαν έτσι»· «Δεν χρειάστηκε να ανησυχήσουμε ποτέ πριν» είναι όλα κοινά σημεία που αποτρέπουν μια επιχείρηση από το να συμβαδίσει με τον χρόνο, ειδικά όταν δεν υπάρχουν προηγούμενα παραδείγματα ενός προβλήματος που μπορεί να παρουσιαστεί στον ορίζοντα.
Ωστόσο, η σκληρή πραγματικότητα είναι ότι αν και η πιθανότητα οποιασδήποτε συγκεκριμένης κρίσης είναι δύσκολο να προβλεφθεί, η πιθανότητα ότι οι επιχειρήσεις θα αντιμετωπίσουν κάποιου είδους κρίσης μελλοντικά είναι σχεδόν βέβαιο.
Να θυμάστε πάντα: η αλλαγή είναι μια δύσκολη μάχη!
R© = F(nm)
«Η αντίσταση στην αλλαγή σε έναν οργανισμό είναι συνάρτηση του αριθμού των εργαζομένων (n) επί τον αριθμό των διευθυντών (m).»
Ένας οργανισμός μπορεί να έχει τις πιο εξελιγμένες δομές διαχείρισης ανθεκτικότητας και συνέχειας που υπάρχουν στην «αγορά». Ωστόσο, εάν δεν στελεχώνονται από άτομα που κατανοούν γιατί υπάρχουν αυτές οι δομές και που εκτιμούν την ανάγκη διατήρησης και βελτίωσής τους, όλη αυτή η δουλειά και η προσπάθεια θα αποδειχθεί άσκοπη την ώρα της ανάγκης.
Όλη η δόξα είναι φευγαλέα …
Η ανθεκτικότητα είναι, πάνω από όλα, ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σημαίνει πολύ περισσότερα από την ανταπόκριση σε περιστατικά ή τη διαχείριση μιας κρίσης. Ένας ανθεκτικός οργανισμός είναι ένας οργανισμός που είναι ικανός να προσαρμόζεται στις αλλαγές του περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται, είτε αυτό οφείλεται σε αλλαγές στις προτιμήσεις των καταναλωτών, στις τεχνολογικές δυνατότητες ή σε νέους κανονισμούς.
Όλες οι εταιρείες στα δεξιά ήταν κάποτε πολύ επιτυχημένες εταιρείες στον αντίστοιχο τομέα τους – μερικές μάλιστα κυριαρχούσαν. Ωστόσο, για έναν ή περισσότερους από τους λόγους που μόλις αναφέραμε, είτε εξαφανίστηκαν είτε καταλαμβάνουν πολύ μικρότερες θέσεις στην αγορά – ενώ άλλοι ανταγωνιστές ευημέρευσαν. Γιατί;
«Το Netflix δεν βρίσκεται στην οθόνη του ραντάρ μας όσον αφορά τον ανταγωνισμό.
Είναι η Walmart και η Apple που πρέπει να ανησυχούμε».
Jim Keynes – Διευθύνων Σύμβουλος Blockbuster (2008)
Το παράδειγμα της Nokia
Το 1991, η Nokia έγινε ο ηγέτης της αγοράς στις πωλήσεις κινητών τηλεφώνων και μία από τις κορυφαίες εταιρείες τηλεπικοινωνιών στον κόσμο.
Πράγματι, μεταξύ 1996 και 2001, η Nokia σημείωσε σχεδόν πενταπλάσια αύξηση του τζίρου της από 6,5 δισ. ευρώ σε 31 δισ. ευρώ. Το 2004, κατείχε μερίδιο αγοράς 35%.
Το 2007, η Apple λανσάρει το I-Phone.Το 2012, η Nokia έχει γίνει μία εξασθενημένη δύναμη. Οι αναλυτές προβλέπουν πιθανή εξαγορά από τη Microsoft, η εταιρεία ωστόσο σημειώνει ζημίες ύψους 1,3 δισ. ευρώ και περικόπτει 10.000 θέσεις εργασίας καθώς κλείνει το τελευταίο της εργοστάσιο στη Φινλανδία1.
1Μόναχαν, Άντζελα. «Nokia: Η άνοδος και η πτώση ενός γίγαντα των κινητών τηλεφώνων».The Guardian, Guardian News and Media, 3 Σεπτεμβρίου 2013. .
Kering: «Ο δρόμος της Nokia που δεν ακολουθήθηκε»
Είναι χρήσιμο να αντιπαραβάλλουμε τη Nokia με την Kering, μια εταιρεία χαρτοφυλακίου πολυτελούς επωνυμίας. Γιατί; Επειδή και οι δύο εταιρείες ξεκίνησαν στον τομέα της εμπορίας ξύλου, από τον οποίο στη συνέχεια πέρασαν σε άλλες βιομηχανίες.
Αντί για τηλεπικοινωνίες, η Kering μεταπήδησε στις πολυτελείς βιομηχανίες μόδας λιανικής, αποκτώντας και διαχειρίζοντας μερικές από τις πιο αναγνωρίσιμες μάρκες στον κόσμο (Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga κ.λπ.).
Δεν πέτυχαν λόγω μιας και μόνο κατηγορίας προϊόντων. Βασίζονται σε μια διαφοροποιημένη προσφορά, σε διαφορετικές αγορές και σε διαφορετικούς πελάτες. Με άλλα λόγια, φαίνεται να έχουν μια πιο ανθεκτική βάση από ό,τι η Nokia.
Οι περισσότερες πετυχημένες εταιρείες είναι πάντα διαθέσιμες
Κοιτάζοντας τις πλέον εμβληματικές και περισσότερο επιτυχημένες μάρκες στον κόσμο, διακρίνουνε ότι έχουν ένα κοινό: δεν έχει σημασία που πας ή που κοιτάς, οι υπηρεσίες τους είναι πάντα διαθέσιμες, σε σημείο που σχεδόν φαίνεται να θεωρείται περισσότερο ως παγκόσμια υποδομή παρά ιδιωτικές εταιρείες που πωλούν ένα προϊόν.
Η Παγκόσμια διείσδυση δεν είναι μόνο μια στρατηγική για την αύξηση των εσόδων. Είναι επίσης μια στρατηγική ανθεκτικότητας. Αποφεύγοντας την εξάρτηση από την παρουσία σε μία μόνο αγορά ή εθνικό πλαίσιο, αυτές οι εταιρείες αποτρέπουν τον εαυτό τους από γεωγραφικά συγκεκριμένα περιστατικά ή κρίσεις.
Αυτό δεν σημαίνει ότι είναι άτρωτοι, αλλά η πιθανότητα κάποιο περιστατικό ή κρίση να απειλήσει τη βιωσιμότητα του οργανισμού είναι μικρότερη σε σχέση με το να μην λειτουργούσε με αυτό τον τρόπο. Με άλλα λόγια, η τέλεια Επιχειρησιακή Συνέχεια είναι ο ακρογωνιαίος λίθος της στρατηγικής τους στην αγορά.
Ποιες είναι οι απειλές που πρέπει να προσέχουμε;
Φυσικά, κάθε οργανισμός δεν διαθέτει τους πόρους των σημερινών ηγετών της παγκόσμιας αγοράς. Αυτό δεν σημαίνει ωστόσο, ότι η Επιχειρησιακή Συνέχεια και η ανθεκτικότητα είναι απρόσιτες.
Πράγματι, η εμπειρία της πανδημίας Covid-19 ανάγκασε πολλούς οργανισμούς να αλλάξουν τον τρόπο λειτουργίας τους. Παρόλα αυτά, η Επιχειρησιακή Συνέχεια δεν είναι χρήσιμη μόνο σε κρίσεις, αλλά και στη διαχείριση πιο κοινότυπων, αν και όχι λιγότερο σοβαρών, περιστατικών που πολλοί οργανισμοί μεγάλοι ή μικροί συναντούν τακτικά.
Στα δεξιά είναι τα αποτελέσματα του ετήσιου Horizon Scan του Ινστιτούτου Επιχειρησιακής Συνέχειας, που απεικονίζει τις πιο κοινές αιτίες αποδιοργάνωσης των επιχειρήσεων, όπως αναφέρθηκε από δείγμα της παγκόσμιας κοινότητας.
Ο δείκτης κινδύνου υπολογίζεται ως προϊόν της αναφερόμενης συχνότητας επί τον αναφερόμενο αντίκτυπο.
Πηγή: Elliott, R. “BCI Horizon Scan Report 2022”. Business Continuity Institute, 2022
