Κεφάλαιο 4.2 – Τρίγωνο Ανθεκτικότητας της Εφοδιαστικής Αλυσίδας
• Ορισμός
• Εφαρμογές
•Πλαισίωση του προφίλ απόδοσης της ΕΑ
& Επέκταση έρευνας
•Προφίλ Απόδοσης (χωρίς ερωτηματικό);
•Τομείς του ΤΑ.
Ορισμός
Σύμφωνα με τους πολυάριθμους ορισμούς, η ΑΕΑ μπορεί να συνδεθεί με την ανάπτυξη ετοιμότητας απέναντι σε ένα απρόβλεπτο περιστατικό και με την παροχή μιας αποτελεσματικής και αποδοτικής αντίδρασης που προάγει την ταχεία επιστροφή στην επιθυμητή κατάσταση του συστήματος.
Το ΤΑ (Εικ. 2), ένα εργαλείο γραφημάτων που παρουσιάστηκε για πρώτη φορά από τους Bruneau et al. το 2003, μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την απεικόνιση αυτής της συμπεριφοράς. Σύμφωνα με τους Tierney και Bruneau, η έννοια του ΤΑ μπορεί να συμβολίζει την απώλεια λειτουργικότητας λόγω βλάβης και καταπόνησης.
Το ΤΑ βοηθά στον προσδιορισμό της έκτασης του κινδύνου και της επιζήμιας επίδρασής του στη λειτουργία του συστήματος. Η ανάλυση της ικανότητας ενός συστήματος να ανακάμψει από μια απρόβλεπτη διαταραχή χρησιμεύει ως μετρητής τόσο για το χρονικό διάστημα που απαιτείται για την αποκατάσταση ενός συστήματος στα επίπεδα απόδοσης πριν από την καταστροφή όσο και για την απώλεια λειτουργικότητας που προκύπτει από μια καταστροφή.
Εφαρμογή
Το τρίγωνο ανθεκτικότητας είναι μια έννοια που έχει πολλές χρήσεις, αλλά αρχικά αναπτύχθηκε για να δοκιμάσει την ανθεκτικότητα των υποδομών σε περίπτωση φυσικών καταστροφών. Το μέγεθος της αναμενόμενης μείωσης της ποιότητας με την πάροδο του χρόνου, όταν εξετάζεται, για παράδειγμα, η εμφάνιση ενός σεισμού, μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αξιολόγηση της απώλειας ανθεκτικότητας (R1) σε σχέση με το συγκεκριμένο συμβάν.
Μαθηματικά, μπορεί να οριστεί ως:
Πλαισίωση του προφίλ Απόδοσης της ΕΑ
& επέκταση έρευνας
Οι μελέτες Carvalho είναι ένα παράδειγμα εφαρμογής του ΤΑ στον τομέα σπουδών της ΕΑ. Χρησιμοποίησε το ΤΑ για να παράσχει ένα λεπτομερές πλαίσιο μελέτης για την ΕΑ (Εικ.3). Όπως φαίνεται στην προηγούμενη εικόνα, το μήκος του τριγώνου (b) αντιπροσωπεύει το χρόνο απόσβεσης (b1) και το χρόνο αποκατάστασης ενώ το βάθος του τριγώνου (h) αντιπροσωπεύει τη σοβαρότητα και την έκταση της βλάβης ή τη σοβαρότητα της δυσλειτουργίας (b2). Το σύστημα ή η ΕΑ είναι πιο ανθεκτικά σε απρόβλεπτες διαταραχές όσο μικρότερο είναι το τρίγωνο. Ως εκ τούτου, συνιστάται να μειωθεί το “τρίγωνο της ανθεκτικότητας”. Ο στόχος των ενεργειών, των συμπεριφορών και των περιουσιακών στοιχείων μιας εταιρείας πρέπει να είναι η μείωση της περιοχής του τριγώνου.
Με τη σχεδίαση του περιγράμματος ενός προβλήματος που πρότειναν οι Sheffi και Rice στη μελέτη ΑΕΑ, θέλουμε να ενσωματώσουμε το ΤΑ που πρότεινε ο Bruneau για να επεκτείνουμε αυτή την έρευνα.
Είναι Αγγλικά, και ανήκουν στην προηγούμενη ενότητα, όπου είναι ήδη καταχωρημένη αυτή η πληροφορία-πρόταση, οπότε για εδώ: Διαγραφή
Προφίλ επιδόσεων
Οι Sheffi και Rice χώρισαν το προφίλ απόδοσης σε οκτώ ξεχωριστές περιόδους, όπως φαίνεται στην Εικ. 4:
1. Προετοιμασία: οι ενέργειες που αναλαμβάνουν οι επιχειρήσεις με σκοπό την πρόληψη μιας συγκεκριμένης διαταραχής μειώνοντας, όποτε είναι εφικτό, τόσο την πιθανότητα όσο και τις συνέπειες ενός κινδύνου.
2. Ανατρεπτικό συμβάν: η ακριβής στιγμή που συμβαίνει το συμβάν διαταραχής.
3. Πρώτη απάντηση: η αρχική αντίδραση στο περιστατικό, όπου είναι επιθυμητό να βρεθεί μια βραχυπρόθεσμη λύση για το ζήτημα: Ο έλεγχος της κρίσης και η αποτροπή μεγαλύτερης ζημιάς είναι ο στόχος τη συγκεκριμένη στιγμή.
4. Αρχικός αντίκτυπος: είναι η πρώτη φορά που η διακοπή μπορεί να έχει δύο διαφορετικούς τύπους επιπτώσεων στην επιτυχία μιας εταιρείας.
5. Χρόνος πλήρους πρόσκρουσης: εάν η διακοπή δεν είναι στιγμιαία, χρειάζεται χρόνος για να πραγματοποιηθεί πλήρως το συμβάν.
6. Προετοιμασία για ανάκαμψη: η αρχική αντίδραση των εταιρειών είναι να αποκαταστήσουν τις λειτουργίες μετά την καταστροφή.
7. Ανάκαμψη: λήψη όλων των απαραίτητων μέτρων για την ταχεία αποκατάσταση της απόδοσης της εταιρείας στα προηγούμενα επίπεδα.
8. Μακροπρόθεσμος αντίκτυπος: η ικανότητα που έχει μια διαταραχή να γίνει δεύτερη φύση. Δεν επιτρέπει τις επιχειρήσεις να αποδίδουν όπως στο προηγούμενο επίπεδό τους.
Όπως φαίνεται στον πίνακα 1, αυτές οι περίοδοι μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες:
Το προφίλ διαταραχής Sheffi και Rice
Το σχήμα 6 αποτελεί παράδειγμα της εννοιολογικής διαίρεσης της αναθεωρημένης δομής του ΤΑ:
I.Προετοιμασία;
II.Μετριασμός;
III.Ανάκαμψη;
IV.Μακροπρόθεσμος αντίκτυπος;
V.Χρόνος.
Προετοιμασία
Για να προετοιμαστούν για μελλοντικές διαταραχές, οι κατασκευαστές θα πρέπει να επανεξετάσουν την προσέγγισή τους στην ΕΑ και να εξετάσουν τις ακόλουθες τρεις στρατηγικές:
•Σχεδίασε για κάθε μέρος- Plan for every part (PFEP):
Είναι μια σταθερή end-to-end στρατηγική για κάθε στοιχείο που χρειάζεται στην κατασκευή των προϊόντων σας. Ξεκινήστε εκτελώντας μια διεξοδική μελέτη της ζήτησης, της ΕΑ, του κόστους, της διαδικασίας κατασκευής, της συσκευασίας, της αποθήκευσης και της τελικής παράδοσης κάθε εξαρτήματος. Αυτά τα δεδομένα καθιστούν δυνατή την αξιολόγηση της σημασίας κάθε βήματος της διαδικασίας. Ο κίνδυνος που ενέχουν οι πιθανές διαταραχές της ΕΑ για το συγκεκριμένο τμήμα μπορεί στη συνέχεια να αξιολογηθεί και να αναπτυχθούν μέτρα αντιμετώπισης.
• Διαφοροποίηση της ΕΑ:
Για να μειώσετε την πιθανότητα η απουσία ενός προμηθευτή να καταστρέψει την εταιρεία, αναπτύξτε ένα μείγμα προμηθευτών διαφόρων μεγεθών και τοποθεσιών. Άλλοι προμηθευτές θα είναι διαθέσιμοι ώστε να ελαχιστοποιήσουν τη διαταραχή στη διαδικασία κατασκευής εάν ένας πάροχος αναγκαστεί να κλείσει τις πόρτες του ή να σταματήσει προσωρινά τις εργασίες λόγω φυσικής καταστροφής ή άλλου συμβάντος.
• Ενίσχυση των σχέσεων με τους προμηθευτές:
Αναπτύξτε μια ποικιλία προμηθευτών διαφόρων μεγεθών και τοποθεσιών για να μειώσετε την πιθανότητα η απώλεια μιας μόνο πηγής να βλάψει την εταιρεία. Εάν μια φυσική καταστροφή ή άλλο συμβάν αναγκάσει έναν προμηθευτή να κλείσει τις πόρτες του ή να διακόψει προσωρινά τις δραστηριότητές του, άλλοι προμηθευτές θα είναι διαθέσιμοι για να περιορίσουν την διακοπή της παραγωγής.
Μετριασμός
Το αρχικό στάδιο στη φάση του Μετριασμού είναι η διερεύνηση. Έχει σχέση με τον εντοπισμό και την ανίχνευση ασυνήθιστων σημάτων και είναι το σημείο κατά το οποίο η διοίκηση αντιλαμβάνεται τη διακοπή της αλυσίδας εφοδιασμού. Η φάση της διαπίστωσης χρησιμεύει ως οριοθετικό σημείο για τις επόμενες φάσεις.
Μετά την ανακάλυψη της διαταραχής και με βάση τις αιτίες που οδήγησαν σε αυτήν, η διοίκηση πρέπει να εφαρμόσει μέτρα για τον μετριασμό των επιπτώσεών της και την επαναφορά του συστήματος στην προηγούμενη ή πιο ανθεκτική κατάστασή του. Η ευελιξία και ο πλεονασμός είναι απαραίτητα για την ανάκαμψη από διαταραχές.
Η πρώτη αποσκοπεί στην ανάπτυξη της ικανότητας εντοπισμού κινδύνων για την ταχεία διαχείρισή τους. Οι τυπικές περιπτώσεις ευελιξίας περιλαμβάνουν συνεργατικές συνδέσεις, ενοποίηση, αναβολή και αύξηση της ανταλλαγής πληροφοριών που επιτρέπει την ταχεία ανακάλυψη και ανάκαμψη. Η δεύτερη ροή σχετίζεται με το στρατηγικό απόθεμα, την επέκταση των αποθεμάτων, την πλεονάζουσα παραγωγική ικανότητα και την διατήρηση πολλών προμηθευτών για πλεονασμό.
Ανάκαμψη
Όταν βρίσκονται εν μέσω κρίσης, οι εταιρείες πρέπει αρχικά να εξετάσουν μια βραχυπρόθεσμη αντιμετώπιση προκειμένου να διαθέσουν πόρους για ολόκληρη την αλυσίδα εφοδιασμού. Ενώ η ασφάλεια των εργαζομένων και η συμμόρφωση με τις απαιτήσεις πολιτικής παραμένουν κορυφαία ζητήματα, οι ακόλουθες έξι δραστηριότητες είναι απαραίτητες για μια επιτυχημένη αρχική αντίδραση.
1. Δημιουργήστε διαφάνεια:
Η δημιουργία διαφάνειας σε μία ΕΑ πολλαπλών λειτουργιών ξεκινά με τον προσδιορισμό των σημαντικών στοιχείων της επιχείρησης. Αξιολογήστε τον κίνδυνο διακοπής από παρόχους πέραν της δεύτερης βαθμίδας μετά τον προσδιορισμό των σημαντικών στοιχείων. Εάν κάποιοι προμηθευτές βρίσκονται σε τοποθεσίες που έχουν πληγεί σοβαρά, γεγονός που θα μπορούσε να αυξήσει δραματικά το λειτουργικό κόστος ή να επιβραδύνει τις γραμμές παραγωγής, αναζητήστε εναλλακτικές λύσεις σε άλλες περιοχές. Εάν δεν υπάρχουν άλλοι προμηθευτές, η μόνη επιλογή είναι η συνεργασία με άλλες Επιχειρήσεις που έχουν επηρεαστεί από την διακύμανση-διαταραχή, της πρώτης βαθμίδας, προκειμένου να μειωθεί ο κίνδυνος.
2. Προσδιορίστε τη διαθεσιμότητα αποθέματος:
Η εκτίμηση όλης της διαθεσιμότητας αποθεμάτων κατά μήκος της αλυσίδας αξίας είναι ένα άλλο βασικό στοιχείο του σχεδιασμού δυναμικότητας της ΕΑ και θα πρέπει να καλύπτει όλα τα ακόλουθα στοιχεία:
– τελικά προϊόντα που αποθηκεύονται σε αποθήκες
– δεσμευμένο απόθεμα που προορίζεται για δοκιμές, ποιοτικό έλεγχο και πωλήσεις
– ανταλλακτικά που θα μπορούσαν να επαναχρησιμοποιηθούν για την παραγωγή νέων προϊόντων
– ελαττωματικά ή χαμηλότερης ποιότητας εξαρτήματα που θα μπορούσαν να επιδιορθωθούν ή να βελτιωθούν για την αντιμετώπιση προβλημάτων εφοδιασμού
-εξαρτήματα υπό διαμετακόμιση, και ιδίως εκείνα που βρίσκονται σε καραντίνα ή τελωνείο, τα οποία ενδέχεται να χρειαστεί να ανακατευθυνθούν για να επιταχυνθεί η παράδοση
-απόθεμα που βρίσκεται επί του παρόντος σε αντιπροσώπους ή πελάτες, το οποίο θα μπορούσε να επιστραφεί
Οι οργανισμοί μπορεί επίσης να θέλουν να χρησιμοποιήσουν το απόθεμα μετά την πώληση και να έχουν μια στρατηγική αναπλήρωσης για να διατηρήσουν την ομαλή λειτουργία της παραγωγής.
3. Εκτιμήστε τη ρεαλιστική τελική ζήτηση των πελατών:
Η ζήτηση για ορισμένα προϊόντα παρουσιάζει φυσικά διακυμάνσεις κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Ενώ αυτό δημιουργεί ορισμένα προφανή άμεσα προβλήματα, καθιστά επίσης την εκτίμηση της ρεαλιστικής τελικής ζήτησης των πελατών πιο δύσκολη και πιο κρίσιμη.
Για την αξιολόγηση της ζήτησης από τον τελικό πελάτη μπορούν να χρησιμοποιηθούν πληροφορίες αγοράς από τους διαύλους επικοινωνίας των καταναλωτών σε εσωτερικές και εξωτερικές βάσεις δεδομένων. Οι ακόλουθες τακτικές μπορούν να βοηθήσουν περαιτέρω στην πρόβλεψη της ζήτησης:
– Καθορίστε τον χρονικό ορίζοντα και τον βαθμό λεπτομέρειας της πρόβλεψης χρησιμοποιώντας μια στρατηγική πρόβλεψης της ζήτησης για να βοηθήσετε στη λήψη αποφάσεων με βάση τον κίνδυνο.
– Προβλέψτε ρεαλιστικά τη βασική ζήτηση με τη χρήση προηγμένων εργαλείων στατιστικής πρόβλεψης.
– Ενσωματώστε πληροφορίες αγοράς σε μοντέλα συγκεκριμένων προϊόντων για την πρόβλεψη της ζήτησης.
– Εξασφαλίστε γρήγορες απαντήσεις σε ανακριβείς προβλέψεις με δυναμική παρακολούθηση προβλέψεων.
Και για να είναι ασφαλείς, οι επιχειρήσεις μπορούν επίσης να κάνουν μικρότερες, πιο συχνές παραγγελίες και να δημιουργήσουν πιο ευέλικτες συμβάσεις για να αποφύγουν τη σπατάλη.
4. Βελτίωση της ικανότητας παραγωγής και διανομής:
Το επόμενο βήμα είναι να αξιολογηθεί ο αντίκτυπος στην ικανότητα παραγωγής και διανομής, και αυτό ξεκινά από το εργατικό δυναμικό. Η διασφάλιση της ασφάλειας των εργαζομένων είναι προτεραιότητα, επομένως μπορούν να χρησιμοποιηθούν τακτικές για τη μείωση του κινδύνου μόλυνσης και επιλογές για απομακρυσμένη εργασία.
Στη συνέχεια, τόσο με την ικανότητα των εργαζομένων όσο και με το διαθέσιμο απόθεμα, χρησιμοποιείται σχεδιασμός και ανάλυση σεναρίων για την εκτίμηση των λειτουργικών και οικονομικών επιπτώσεων μιας παρατεταμένης διακοπής λειτουργίας.
Οι ομάδες λειτουργιών, στρατηγικής, μάρκετινγκ και πωλήσεων καθώς και οι μακροοικονομικοί εμπειρογνώμονες θα πρέπει να συμβουλεύονται κατά τη διάρκεια αυτής της διαδικασίας για να υπάρξει όσο το δυνατόν ακριβέστερη πρόβλεψη. Εάν είναι απαραίτητο, μπορεί να δοθεί προτεραιότητα σε προϊόντα με την πιο στρατηγική αξία, λαμβάνοντας υπόψη τις δυνατότητες κέρδους καθώς και τη συνάφεια των προϊόντων με την ασφάλεια και την υγεία.
5. Προσδιορίστε την ικανότητα της διαχείρισης υλικών (logistics capacity):
Η εκτίμηση της ικανότητας των logistics ανά τρόπο μεταφοράς και η κατανόηση των σχετικών συμβιβασμών είναι ακόμη πιο κρίσιμη κατά τη διάρκεια μιας κρίσης από ό,τι συνήθως. Το ίδιο ισχύει και για την ιεράρχηση των απαιτήσεων των logistics με βάση την ευαισθησία του χρόνου παράδοσης και την απαραίτητη ικανότητα.
Ως εκ τούτου, οι εταιρείες θα θελήσουν να προ-κρατήσουν την ικανότητα αεροπορικής και σιδηροδρομικής διαχείρισης υλικών σε περίπτωση αύξησης του κόστους, ιδανικά, συνεργαζόμενες απευθείας με τους εταίρους για την επίτευξη καλύτερων όρων. Η παρακολούθηση της συμφόρησης των αερολιμένων, του κλεισίματος των συνόρων και άλλων αλλαγών θα είναι επίσης απαραίτητη, όπως και της έγκαιρης παρακολούθησης της κατάστασης των εμπορευμάτων υπό διαμετακόμιση, προκειμένου να βελτιωθεί ο σχεδιασμός έκτακτης ανάγκης. Συνολικά, οι εταιρείες θα πρέπει να είναι ευέλικτες, έτοιμες και πρόθυμες να προσαρμοστούν στις απαραίτητες αλλαγές.
6. Τεστ αντοχής(stress test) & αποδέσμευση κεφαλαίου:
Τα κέρδη και η ρευστότητα θα γίνονται όλο και πιο σφιχτά καθώς εξελίσσεται η κρίση λόγω των μειωμένων περιθωρίων κέρδους, των μειωμένων πωλήσεων και των τεταμένων ΕΑ. Οι εταιρείες θα πρέπει να χρησιμοποιήσουν όλες τις δυνατότητες πρόβλεψής τους για τη διενέργεια εβδομαδιαίων και μηνιαίων stress test στις απαιτήσεις του κεφαλαίου τους.
Όσον αφορά το από πού να τραβήξετε αυτά τα μετρητά, κοιτάξτε πέρα από τους πληρωτέους και εισπρακτέους λογαριασμούς σε λιγότερο προφανή μέρη της αλυσίδας αξίας. Μπορούν να εξεταστούν οι ακόλουθες στρατηγικές:
– Μειώστε το απόθεμα τελικών προϊόντων.
– Χρησιμοποιήστε πιο έξυπνη διαχείριση στόλου και άλλες βελτιστοποιημένες εφοδιαστικές για να αναβάλλετε το κόστος κεφαλαίου χωρίς να επηρεάσετε την εξυπηρέτηση πελατών.
– Κάντε stress test για κάθε παραγγελία και για κάθε προμηθευτή και μειώστε ή εξαλείψτε τις περιττές αγορές εφοδιασμού.
– Διαπραγματευτείτε τις συμβάσεις προμηθευτών για την επίτευξη καλύτερων όρων.
Μακροπρόθεσμες επιπτώσεις
Μόλις τελειώσουν οι άμεσοι κίνδυνοι για την ΕΑ σας, αρχίζει η εργασία της ευρύτερης εικόνας. Αν μια κρίση δίδαξε κάτι στις εταιρείες, είναι ότι πρέπει να είναι πιο ανθεκτικές και προετοιμασμένες για απροσδόκητες καταστάσεις όχι μόνο για τη δική τους οικονομική υγεία, αλλά και για την υγεία της ευρύτερης οικονομίας και την πραγματική υγεία των ανθρώπων παντού.
Η δημιουργία μιας ανθεκτικής ΕΑ ξεκινά με τη διαχείριση του κινδύνου της ΕΑ μέσω της αξιολόγησης του κινδύνου, της τακτικής αναθεώρησης των προβλέψεων των επιπτώσεων κινδύνου, των τακτικών αποκατάστασης και της εποπτείας της διακυβέρνησης κινδύνου. Ευτυχώς, τα εργαλεία και οι διαδικασίες που δημιουργήσατε κατά την αρχική αντιμετώπιση της κρίσης δεν χρειάζεται να πάνε χαμένα. Είναι μια εξαιρετική στιγμή να τα μετατρέψετε σε επίσημη τεκμηρίωση για μελλοντική χρήση. Εάν όλες οι EA όχι μόνο εργάζονται για τη βελτίωση της δικής τους ανθεκτικότητας αλλά και συνεργάζονται μεταξύ τους, το οικοσύστημα της ΕΑ μπορεί να ενισχυθεί.
Βασικά Συμπεράσματα
• Το Τρίγωνο Ανθεκτικότητας είναι η αναπαράσταση μιας δυσλειτουργίας και των επιπτώσεών της στην εκτέλεση ενός συστήματος,
• Από τις κατηγορίες διαχείρισης του προφίλ επιδόσεων της ΕΑ είναι δυνατός ο διαχωρισμός των τομέων του Τριγώνου Ανθεκτικότητας.
ΕΛΕΓΞΤΕ ΤΗΝ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΣΑΣ
•Γιατί και πώς κατάφερε η Nokia να μειώσει δραστικά τις απώλειες;
• Σε τι χρησιμεύει το Τρίγωνο Ανθεκτικότητας;
• Ποιες είναι οι φάσεις του Προφίλ Απόδοσης (χωρίς ερωτηματικό);
• Ποιοι είναι οι τομείς του Τριγώνου Ανθεκτικότητας;
Βιβλιογραφία
Κείμενο:
•Bruneau, M., Chang, S.E., Eguchi, R.T., Lee, G.C., O’Rourke, T.D., Reinhorn, A.M., Shinozuka, M., Tierney, K., Wallace, W.A., von Winterfeldt, D., 2003. A framework to quantitatively assess and enhance the seismic resilience of communities. Earthq. Spectra 19, 733–752
•Carvalho, H., 2012. Modelling resilience in supply chain. Universidade Nova de Lisboa
•Yossi Sheffi and James B. Rice Jr., “A supply chain view of the resilient enterprises,” MIT Sloan Manag. Rev., vol. 47, no. 1, 2005
Εικόνες:
https://creativelix.com/question-marks-the-origins/
https://www.creativesafetysupply.com/glossary/pfep-plan-for-every-part/
https://www.adesso-online.de/italienisch-lesen/torna-di-moda-la-stretta-di-mano
https://www.riskmethods.net/resilient-enterprise/risk-mitigation
https://www.flaticon.com/free-icon/data-recovery_2857397
https://www.onlinewebfonts.com/icon/464232
https://www.istockphoto.com/photos/long-term-icon