Unidad 1: Contexto Histórico
El enfoque de la gestión de amenazas está cambiando
¿Por qué centrarse en la resiliencia?
¿Cuál es tu obstáculo más difícil?
• Recuerde siempre: ¡el cambio es una batalla cuesta arriba!
• Toda gloria es efímera…
• Kering: El «camino no tomado» de Nokia
• Las empresas de más éxito siempre están disponibles
• El ejemplo de Nokia
• ¿Cuáles son las amenazas que debemos vigilar?
El enfoque de la gestión de amenazas está cambiando
Los enfoques modernos de gestión de amenazas están pasando de una concepción lineal de la gestión de riesgos a una comprensión holística.
Las amenazas a una organización ya no se entienden como derivadas de una única relación causa-efecto, sino que son generadas por la posición de cualquier organización en un nexo de relaciones anidadas de mercado y partes interesadas.
Los enfoques modernos de gestión del riesgo tienden a centrarse en elementos sobre los que la organización tiene control. Además de la prevención, la organización moderna se centra en su capacidad de resiliencia.
¿Por qué centrarse en la resiliencia?
Centrarse en la resiliencia de la organización, de la cual la continuidad del negocio es una disciplina clave, significa centrarse en reforzar los elementos que contribuyen al éxito sobre los que la organización puede ejercer su control.
Una organización resiliente, con sólidas capacidades de continuidad de negocio, es una organización que nunca está ausente en su «mercado», y que posee todos los aspectos positivos que se derivan de la firmeza ante la adversidad, ilustrados a continuación. Resiliencia:
¿Cuál es tu obstáculo más difícil?
Los seres humanos, y especialmente cuando se agrupan en grandes organizaciones, tienen un sesgo hacia la inacción; más concretamente, un sesgo hacia pensar que el pasado siempre es un predictor del futuro.
«Las cosas siempre han funcionado así»; «nunca hemos tenido que preocuparnos antes» son memes comunes que impiden que una organización cambie con los tiempos, especialmente cuando no hay ejemplos anteriores de un problema que, sin embargo, puede estar en el horizonte.
Sin embargo, la dura realidad es que, aunque la probabilidad de que se produzca una crisis concreta es difícil de predecir, la probabilidad de que las organizaciones se enfrenten a algún tipo de crisis es casi cierta.
Recuerde siempre: ¡el cambio es una batalla cuesta arriba!
R© = F(nm)
«La resistencia al cambio en una organización es función del número de empleados (n) elevado al número de directivos (m)».
Una organización puede tener las estructuras de gestión de resiliencia y continuidad más sofisticadas de su «mercado»; pero si no cuenta con personal que entienda por qué existen esas estructuras y que no aprecie la necesidad de mantenerlas y mejorarlas, todo ese trabajo y esfuerzo resultará inútil a la hora que sean necesarias.
Toda gloria es efímera…
Resiliencia es, ante todo, una ventaja competitiva. Significa algo más que responder a incidentes o gestionar una crisis. Una organización resiliente es una organización capaz de adaptarse a los cambios del entorno en el que opera, ya sea por cambios en las preferencias de los consumidores, en las capacidades tecnológicas o por nuevas normativas.
Todas las empresas de la derecha fueron en su día empresas de gran éxito en sus respectivos campos, algunas incluso dominantes. Sin embargo, por una o varias de las razones que acabamos de mencionar, desaparecieron en pocos años u ocuparon posiciones muy mermadas, mientras que otros competidores prosperaron. ¿Por qué?
«Netflix no está en nuestro radar en términos de competencia.
Son Walmart y Apple quienes deberían preocuparnos».
Jim Keynes – Director General de Blockbuster (2008)
El ejemplo de Nokia
En 1991, Nokia se convirtió en líder de ventas de teléfonos móviles y en una de las principales empresas de telecomunicaciones del mundo.
De hecho, entre 1996 y 2001, Nokia multiplicó casi por cinco su volumen de negocio, pasando de 6.500 millones de euros a 31.000 millones. En 2004, su cuota de mercado era del 35%.
En 2007, Apple lanza el iPhone. En 2012, Nokia es una fuerza agotada. Los analistas prevén una posible adquisición por Microsoft, la empresa registra pérdidas por valor de 1.300 millones de euros y suprime 10.000 puestos de trabajo al cerrar su última fábrica en Finlandia1.
1 Monaghan, Angela. «Nokia: Auge y caída de un gigante de la telefonía móvil». The Guardian, Guardian News and Media, 3 de septiembre de 2013. .
Kering: El «camino no tomado» de Nokia
Resulta útil contrastar Nokia con Kering, un holding de marcas de lujo. ¿Por qué? Porque ambas empresas empezaron en el sector del comercio de la madera, y luego pasaron a otras industrias.
En lugar de dedicarse a las telecomunicaciones, Kering se introdujo en las industrias minorista y de la moda de lujo, llegando a poseer y gestionar algunas de las marcas más reconocidas del mundo (Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga, etc.).
No tienen éxito gracias a una única categoría de productos. Sino, que se basan en una oferta diversificada, en diversos mercados y para diversos clientes. En otras palabras, parecen tener una base más sólida que Nokia.
Las empresas de más éxito siempre están disponibles
Si nos fijamos en algunas de las marcas más icónicas y de mayor éxito del mundo, todas tienen una cosa en común: no importa dónde vayas o dónde mires, sus servicios están siempre disponibles, hasta el punto de que casi parecen considerarse más una infraestructura global que empresas privadas que venden un producto.
La penetración mundial no es sólo una estrategia para aumentar los ingresos; también es una estrategia de resiliencia. Al no depender de su presencia en un único mercado o contexto nacional, estas empresas se vacunan contra incidentes o crisis geográficamente específicos.
Esto no significa que sean invulnerables, pero sí que la probabilidad de que cualquier incidente o crisis amenace la viabilidad de la organización es mucho menor que si no operaran de la forma en que lo hacen. En otras palabras, una continuidad de negocio perfecta en todo momento es la piedra angular de su estrategia de mercado.
¿Cuáles son las amenazas que debemos vigilar?
Por supuesto, no todas las organizaciones disponen de los recursos de las empresas líderes del mercado mundial. Sin embargo, eso no significa que la continuidad de negocio y la resiliencia estén fuera de su alcance.
De hecho, la experiencia de la pandemia de Covid-19 obligó a muchas organizaciones a cambiar su forma de operar. Sin embargo, la continuidad de negocio no sólo es útil frente a las crisis, sino también para gestionar incidentes más mundanos, aunque no menos graves, con los que muchas organizaciones grandes o pequeñas se encuentran regularmente.
A la derecha se muestran los resultados del Business Continuity Institute’s yearly Horizon Scan, que ilustra las causas más comunes de disrupción de la actividad empresarial, según una muestra representativa de la comunidad mundial.
El índice de riesgo se calcula como el producto de la frecuencia notificada por el impacto notificado.
Fuente: Elliott, R. «BCI Horizon Scan Report 2022», Business Continuity Institute, 2022.
