Unidad 2. Triángulo de resiliencia de la cadena de suministro
• Definición
• Aplicaciones
• Contextualización en el perfil de rendimiento de la CS y ampliación de la investigación;
•Perfil de rendimiento
•Sectores del triángulo de resiliencia
Definición
La RCS puede relacionarse con el desarrollo de la preparación para un suceso imprevisto y para proporcionar una reacción eficaz y eficiente que promueva un rápido retorno a la condición deseada del sistema, de acuerdo con las numerosas definiciones de RCS.
El triángulo de resiliencia (TR) (Fig. 2), una herramienta gráfica presentada por primera vez por Bruneau et al. en 2003, puede utilizarse para representar este comportamiento. Según Tierney y Bruneau, el concepto de TR podría simbolizar la pérdida de funcionalidad debida a lesiones y sufrimiento.
La TR ayuda a determinar el alcance del daño provocado por la perturbación y su efecto perjudicial sobre el funcionamiento del sistema. Es útil analizar la capacidad de un sistema para recuperarse de un trastorno imprevisto. Sirve para calibrar tanto el tiempo necesario para que un sistema recupere los niveles de rendimiento anteriores a la catástrofe como la pérdida de funcionalidad resultante de una catástrofe.
Aplicación
La resiliencia triangular es un concepto que tiene varios usos, pero inicialmente se desarrolló para probar la resiliencia de las infraestructuras en caso de catástrofes naturales. La cuantía de la disminución prevista de la calidad a lo largo del tiempo, cuando se considera, por ejemplo, la ocurrencia de un terremoto, puede utilizarse para evaluar la pérdida de resiliencia (R1) con respecto a ese suceso concreto.
Matemáticamente, se puede definir por:
Contextualización en el perfil de rendimiento de la CS y ampliación de la investigación
Los estudios de Carvalho son un ejemplo de aplicación del TR en el campo de estudio de la CS. Carvalho utilizó el TR para proporcionar un marco de estudio exhaustivo de la CS (Fig. 3). Como se ve en la imagen anterior, la longitud del triángulo (b) representa el tiempo de amortiguación (b1) y el tiempo de recuperación, y la profundidad del triángulo (h) representa la gravedad y extensión del daño, o la gravedad de la perturbación (b2). El sistema o CS es más resiliente a las perturbaciones imprevistas cuanto menor es el triángulo. Por lo tanto, es aconsejable reducir el «triángulo de resiliencia». El objetivo de las acciones, comportamientos y activos de una empresa debe ser disminuir el área del triángulo.
Al trazar el perfil de una perturbación sugerido por Sheffi y Rice en su estudio sobre RCS, queremos integrar el TR propuesto por Bruneau para avanzar en esta investigación.
Perfil de rendimiento
Sheffi y Rice dividieron el perfil de rendimiento en ocho periodos distintos, como muestra la Fig. 4: 4:
1. Preparación: las acciones emprendidas por las empresas con la intención de prevenir un trastorno específico reduciendo, siempre que sea factible, tanto la probabilidad como las consecuencias de un riesgo;
2. Evento perturbador: el instante preciso en que se produce el evento perturbador;
3.Primera respuesta: la respuesta inicial al incidente, en la que se desea encontrar una solución a corto plazo para el problema: controlar la crisis y evitar daños mayores es el objetivo en este momento;
4.Impacto inicial: Esta es la primera vez que la disrupción puede tener dos tipos diferentes de efectos en el éxito de una empresa;
5.Tiempo de impacto total: si la perturbación no es instantánea, el suceso tarda en producirse por completo;
6.Preparación para la recuperación: La respuesta inicial de las empresas es restablecer las operaciones tras la catástrofe;
7.Recuperación: tomar todas las medidas necesarias para restablecer rápidamente el rendimiento de la empresa a sus niveles anteriores;
8.Impacto a largo plazo: la capacidad que tiene un trastorno para convertirse en una segunda naturaleza. No hay que permitir que las empresas rindan a su nivel anterior.
Como muestra el Cuadro 1, estos periodos pueden dividirse en dos grupos:
Sectores del Triángulo de Resiliencia
La Fig.6 ejemplifica la división conceptual de la estructura revisada del RT:
I.Preparación;
II.Mitigación;
III.Recuperación;
IV.Impacto a largo plazo;
V.Tiempo.
Preparación
Para prepararse ante futuras perturbaciones, los fabricantes deben reexaminar su enfoque de CS y considerar las tres estrategias siguientes:
• Planifique cada pieza (PFEP)
es una sólida estrategia integral para cada componente que interviene en la fabricación de sus productos. Se debe realizar un estudio exhaustivo de la demanda, la cadena de suministro, el coste, el proceso de fabricación, el envasado, el almacenamiento y la entrega final de cada pieza. Estos datos permiten evaluar la importancia de cada paso del proceso. A continuación, se puede evaluar el riesgo que suponen las probables interrupciones de la cadena de suministro de esa pieza y desarrollar contramedidas.
•Diversificar la cadena de suministro:
Para disminuir la probabilidad de que la ausencia de un proveedor destruya la empresa, se debería desarrollar un incremento en la base de proveedores con una gama de tamaños y ubicaciones. En eeste sentido, la empresa se asegura que otros proveedores estarán disponibles para suplir las carencias y minimizar las perturbaciones en el proceso de fabricación si un proveedor se ve obligado a cerrar sus puertas o a interrumpir temporalmente sus operaciones debido a una catástrofe natural u otro incidente. t.
• Fortalecer las relaciones con los proveedores:
Desarrollar una variedad de proveedores de distintos tamaños y ubicaciones para reducir la probabilidad de que la pérdida de una sola fuente perjudique a la empresa. Si una catástrofe natural u otro incidente obliga a un proveedor a cerrar sus puertas o a cesar temporalmente sus operaciones, otros proveedores estarán disponibles para suplirlo y minimizar la interrupción de la fabricación.
Mitigación
La etapa inicial de la fase de mitigación es la identificación. Se refiere a la exploración e identificación de señales anómalas, y es el momento en que la dirección se da cuenta de una interrupción de la cadena de suministro. La fase de descubrimiento sirve de elemento limitador para las fases posteriores.
Tras descubrir la perturbación, y en función de las causas que la hayan provocado, la dirección debe aplicar medidas para mitigar su impacto y restablecer el sistema a su estado anterior o más resiliente. La flexibilidad y la redundancia son esenciales para recuperarse de las perturbaciones.
El primero pretende desarrollar la capacidad de detectar los peligros para gestionarlos con rapidez. Entre los ejemplos típicos de flexibilidad figuran las conexiones de colaboración con socios, la integración, el aplazamiento y el aumento del intercambio de información que permita una rápida detección y recuperación. La segunda corriente se refiere a las existencias estratégicas, la ampliación del inventario, la capacidad de reserva y el mantenimiento de varios proveedores por redundancia.
Recuperación
Cuando se encuentran en medio de una crisis, las empresas deben plantearse inicialmente una reacción a corto plazo para desplegar recursos a lo largo de toda la cadena de suministro. Aunque la seguridad de los trabajadores y el cumplimiento de los requisitos normativos siguen siendo consideraciones de primer orden, las seis actividades siguientes son esenciales para que la reacción inicial tenga éxito.
• Crear transparencia:
La creación de transparencia en una cadena de suministro de varios niveles comienza con la identificación de los componentes importantes de la operación. Una vez identificados los componentes importantes, hay que evaluar el riesgo de interrupción por parte de proveedores situados más allá del segundo nivel. Si algún proveedor se encuentra en lugares muy afectados, lo que podría aumentar drásticamente los costes operativos o ralentizar las líneas de producción, habría que buscar alternativas en otras regiones. Si no hay otros proveedores disponibles, la única opción es colaborar con otras empresas de primer nivel afectadas para disminuir el riesgo.
• Determinar la disponibilidad de inventario:
Estimar toda la disponibilidad de inventario a lo largo de la cadena de valor es otro elemento clave de la planificación de la capacidad de la cadena de suministro, y debe abordar todos los componentes siguientes:
– productos acabados almacenados en almacenes
– inventario bloqueado reservado para pruebas, control de calidad y ventas;
– piezas de repuesto que podrían reutilizarse para la fabricación de nuevos productosroblemas.
– piezas defectuosas o de calidad inferior que podrían arreglarse o mejorarse para solucionar problemas de suministro;
-piezas en tránsito, especialmente en cuarentena o aduana, que podrían tener que desviarse para acelerar la entrega.
-inventario que está actualmente en manos de distribuidores o clientes, que podría devolverse.
También es posible que las empresas deseen utilizar las existencias posventa y disponer de una estrategia de reposición para que la producción siga funcionando sin problemas.
• Calcular la demanda realista del cliente final:
La demanda de determinados productos fluctúa de forma natural durante una crisis. Aunque esto plantea algunos problemas inmediatos obvios, también dificulta y hace más crucial la estimación de la demanda realista del cliente final.
Para evaluar la demanda del cliente final se pueden utilizar perspectivas de mercado, canales de comunicación directa con el consumidor y bases de datos internas y externas. Las siguientes tácticas pueden ayudar aún más a prever la demanda:
– Definir el horizonte temporal y la granularidad de la previsión utilizando una estrategia de previsión de la demanda que ayude a tomar decisiones basadas en el riesgo.
– Prever de forma realista la demanda base utilizando herramientas avanzadas de previsión estadística.
– Incorporar la inteligencia de mercado en modelos específicos de productos para la previsión de la demanda.
– Garantizar respuestas rápidas a las previsiones imprecisas con una supervisión dinámica de las previsiones.
Y, por si acaso, las empresas también pueden hacer pedidos más pequeños y frecuentes y crear contratos más flexibles para evitar despilfarros.
• Mejorar la capacidad de producción y distribución:
El siguiente paso es evaluar el impacto en la capacidad de producción y distribución, y esto empieza por la mano de obra. Garantizar la seguridad de los trabajadores es la prioridad, por lo que pueden utilizarse tácticas para disminuir el riesgo de infección y opciones de trabajo a distancia.
A continuación, con la capacidad de los trabajadores y el inventario disponible, se recurre a la planificación y el análisis de escenarios para estimar las ramificaciones operativas y financieras de un cierre prolongado.
Los equipos de operaciones, estrategia, marketing y ventas, así como los expertos en macroeconomía, deben ser consultados durante este proceso para obtener una predicción lo más precisa posible. Si es necesario, puede considerarse priorizar los productos con mayor valor estratégico, teniendo en cuenta el potencial de ganancias, así como la relevancia de los productos para la seguridad y la salud.
• Determinar la capacidad logística:
Estimar la capacidad logística de transporte y comprender las compensaciones asociadas es aún más crucial de lo habitual durante una crisis, al igual que priorizar los requisitos logísticos en función del plazo de entrega y la capacidad necesaria.
Por ello, las empresas querrán reservar con antelación capacidad logística aérea y ferroviaria en caso de que aumenten los costes, idealmente trabajando directamente con los socios para conseguir mejores condiciones. También será necesario supervisar la congestión de los aeropuertos, los cierres de fronteras y otros cambios, además del habitual seguimiento de la puntualidad de la carga en tránsito, con el fin de mejorar la planificación de contingencias. En general, las empresas deben ser flexibles y estar preparadas y dispuestas a adaptarse a los cambios necesarios.
• Realizar pruebas de estrés y liberar capital:
Los beneficios y la liquidez serán cada vez más ajustados a medida que evolucione la crisis debido a la disminución de los márgenes, el descenso de las ventas y las tensiones en las cadenas de suministro. Las empresas tendrán que poner a trabajar toda su capacidad de previsión para realizar pruebas de resiliencia semanales y mensuales sobre sus necesidades de capital.
En cuanto a la procedencia de este efectivo, hay que mirar más allá de las cuentas por pagar y por cobrar, hacia partes menos obvias de la cadena de valor. Pueden considerarse las siguientes estrategias:
– Reducir el inventario de productos acabados;
– Utilizar una gestión de flotas más inteligente y otra logística optimizada para aplazar los costes de capital sin afectar al servicio al cliente;
– Comprobar los pedidos de compra de cada proveedor y reducir o eliminar las compras de suministros no esenciales;
– Negociar los contratos con los proveedores para conseguir mejores condiciones.
Impacto a largo plazo
Una vez acabados los riesgos inmediatos para la cadena de suministro, empieza el trabajo de mayor envergadura. Si algo ha enseñado una crisis a las empresas, es que deben ser más resilientes y estar más preparadas para situaciones inesperadas, no sólo por su propia salud financiera, sino por la salud de la economía en general y la salud real de las personas en todo el mundo.
La creación de una cadena de suministro resiliente comienza con la gestión del riesgo de la cadena de suministro mediante la evaluación del riesgo, la revisión periódica de las predicciones del impacto del riesgo y las tácticas de corrección, y la supervisión de la gobernanza del riesgo. Por suerte, las herramientas y procesos que fueron creados durante la respuesta inicial a la crisis no tienen por qué echarse a perder. Es un buen momento para convertirlos en documentación formal para su uso futuro. Si todas las cadenas de suministro no sólo trabajan para mejorar su propia resiliencia, sino que también colaboran entre sí, el ecosistema de la cadena de suministro puede fortalecerse.
Lo más importante
•El triángulo de resiliencia es la representación de una perturbación y su impacto en el rendimiento del sistema;
•A partir de las categorías de gestión de CS sobre perfil de rendimiento es posible obtener los sectores del triángulo de resiliencia.
Compruebe su comprensión
• ¿Para qué sirve el triángulo de resiliencia?
•¿Cuáles son las fases del perfil de rendimiento?
•¿Cuáles son los sectores del triángulo de la resiliencia?
Bibliografía
Texto:
•Bruneau, M., Chang, S.E., Eguchi, R.T., Lee, G.C., O’Rourke, T.D., Reinhorn, A.M., Shinozuka, M., Tierney, K., Wallace, W.A., von Winterfeldt, D., 2003. A framework to quantitatively assess and enhance the seismic resilience of communities. Earthq. Spectra 19, 733–752
•Carvalho, H., 2012. Modelling resilience in supply chain. Universidade Nova de Lisboa
•Yossi Sheffi and James B. Rice Jr., “A supply chain view of the resilient enterprises,” MIT Sloan Manag. Rev., vol. 47, no. 1, 2005
Imágenes:
https://creativelix.com/question-marks-the-origins/
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