Unità 4.2. Triangolo della Supply chain resilience
Definizione
La SCR è associata allo sviluppo dellacapacità di rispondere ad un evento inaspettato e di fornire un’efficace soluzione che permetta un rapido ritorno alla normalità per tutto il sistema, secondo le numerose definizioni di SCR. Il triangolo della resilienza (RT) (fig. 2) è uno strumento grafico presentato da Bruneau et al. nel 2003 e può essere utilizzato per rappresentare questa definizione. Secondo Tierney e Bruneau, il concetto di RT (resiliencetriangle) può simboleggiare la perdita di operatività dovuta al danno subito. Il triangolo della resilienza aiuta a determinare l’estensione del danno e il suo effetto sul normale funzionamento del sistema. Analizzare l’abilità del sistema di riprendersi da un danno imprevisto è molto utile. Serve da indicatore sia per stabilire la quantità di tempo necessario per il ritorno del sistema ai livelli di performance pre-disastro sia per misurare la perdita di operatività che risulta dall’incidente.
Applicazione
Il triangolo della resilienza è un concetto con molteplici utilizzi, ma fu inizialmente sviluppato per testare la resilienza delle infrastrutture a fronte di calamità naturali.
La misura dell’anticipata perdita di qualità nel tempo nel caso per esempio di un terremoto, può essere utilizzata per valutare la perdita di resilienza (R1) rispetto a quel determinato evento.
Matematicamente può essere definito come:
Contestualizzazione della performance della SC e ricerca
Gli studi di Carvalho sono un esempio di applicazione del triangolo della resilienza nell’ambito della Supply Chain (Fig.3). Come abbiamo visto nell’immagine precedente, la lunghezza del triangolo (b) rappresenta il tempo di smorzamento (b1) e il tempo di recupero, e la profondità del triangolo (h) rappresenta la severità e l’entità del danno, o la gravità della perturbazione.
Il sistema che è più resiliente a danni inaspettati è quello di dimensioni minori. Per questo motivo è consigliabile ridurlo.
L’obiettivo delle azioni, dei comportamenti e delle risorse dovrebbe essere quello di ridurre l’area del triangolo.
Tracciando il profilo delle perturbazioni suggerite da Sheffi e Rice nel loro studio di SCR, vogliamo integrare l’RT proposto da Bruneau per approfondire questa ricerca.
Profilo della performance
Sheffi e Rice hanno diviso il profilo della performance in otto fasi distinte, come si vede in Fig. 4:
1. Preparazione: le misure prese dalle aziende con l’intenzione di prevenire uno specifico problema riducendo, ove sia possibile, sia la probabilità che le conseguenze di un rischio;
2. Incidente: il preciso momento in cui si verifica un incidente.
3. Prima risposta: la risposta iniziale all’incidente, mirata a trovare una soluzione del problema a breve-termine: gestire la crisi e evitare danni maggiori sono i primi obiettivi.
4. Impatto iniziale: questa è la prima fase in cui l’incidente può avere due tipi di conseguenze sul successo di una compagnia.
5. Durata dell’incidente: se l’incidente non è istantaneo, serve tempo affinché si verifichi del tutto;
6. Preparazione per il recupero: la risposta iniziale delle compagnie era quella di ripristinare le operazioni a seguito della catastrofe.
7. Recupero: tutti gli step necessari per riportare velocemente le performance della compagnia ai livelli precedenti;
8. Impatto a lungo-termine: quando un incidente non permette all’organizzazione di tornare ai livelli precedenti.
Come si vede nella tabella 1, queste fasi possono essere divise in due gruppi:
Settori del Triangolo della Resilienza
La Fig.6 mostra la divisione concettuale della struttura rivista dell’RT:
I.Preparazione;
II.Mitigazione;
III.Recupero;
IV.Impatto lungo-termine;
V.Tempo.
Preparazione
Per prepararsi in previsione di incidenti futuri, le aziende produttive dovrebbero riesaminare il loro approccio alla Supply Chain e considerare tre diverse strategie:
•Plan for every part (PFEP):
Si tratta di una strategia solida e completa per ogni passaggio che serve per produrre i tuoi prodotti. Inizia performando uno studio approfondito della domanda, supply chain, costi, processo di produzione, imballaggio, stoccaggio e consegna finale di ogni prodotto. Questi dati permettono di stabilire l’importanza di ogni fase del processo. Si possono quindi valutare i possibili rischi di incidente per ogni step e implementare le dovute contromisure.
•Diversificare la supply chain:
Per diminuire la probabilità che l’assenza di un fornitore distrugga la compagnia, occorre sviluppare un gruppo di diversi fornitori con diverse dimensioni e localizzazioni. In questo modo, qualora alcuni fornitori fossero forzati a chiudere o ad interrompere le proprie attività a causa di catastrofi naturali o altri incidenti, ce ne sarebbero altri pronti a prendersi carico del lavoro per minimizzare il danno al processo di produzione.
•Rafforzare i rapporti con i fornitori:
Sviluppare una varietà di fornitori di varie dimensioni e localizzazioni per ridurre la probabilità che la perdita di una fonte di approvvigionamento possa danneggiare la compagnia. Se una catastrofe naturale o un altro incidente obbliga un fornitore a chiudere o a cessare temporaneamente le proprie attività, ce ne sarebbero altri pronti a prendersi carico del lavoro per minimizzare il danno al processo di produzione.
Mitigazione
La prima fase della mitigazione è la ricerca. Ha a che fare con l’identificazione e l’individuazione di segnali anomali, ed è il punto in cui il management prende coscienza di un’interruzione della supply chain. Questa fase serve a rendere quelle successive più equilibrate.
Dopo aver scoperto l’interruzione e il motivo che l’ha causata, il management deve implementare misure per mitigarne l’impatto e riportare il sistema alla sua precedente condizione, quindi più resiliente. Flessibilità e ridondanza sono fondamentali per ristabilirsi dopo una crisi.
La flessibilità permette di sviluppare la capacità di individuare i rischi e di gestirli. Esempi di flessibilità includono connessioni collaborative con i partner, integrazione, rinvii e scambio di informazioni che permette un rapido rilevamento e recupero. La ridondanza si riferisce invece alla riserva strategica, l’espansione dell’inventario, la capacità residua e il mantenimento di numerosi fornitori come scorta.
Recupero
Nel mezzo di una crisi, le compagnie devono inizialmente considerare una reazione a breve-termine per impiegare le risorse lungo la supply chain. Mentre la sicurezza dei lavoratori e il compimento dei requisiti rimangono prioritari, le seguenti sei attività sono essenziali per una risposta iniziale di successo.
Create transparency:
Ottenere trasparenza in una supply chain variegata deve passare per l’individuazione delle componenti più importanti di un’operazione. Poi bisogna stabilire il rischio d’interruzione dei fornitori successivi al secondo. Se alcuni di loro sono localizzati in luoghi gravemente afflitti occorre cercare alternative in altre regioni, in quanto questi potrebbero aumentare drasticamente i costi o rallentare le linee di produzione. Se non sono disponibili altri fornitori, l’unica opzione è quella di collaborare con altre compagnie di primo livello colpite in modo da ridurre il rischio.
•Determinare la disponibilitàd’inventario:
Stimare la capacità d’inventario lungo la catena del valore è un altro elemento chiave per la pianificazione della capacità della supply chain e dovrebbe rispondere dei seguenti elementi:
-Stoccaggio dei prodotti finiti nel magazzino;
-Inventario bloccato riservato per test, controllo qualità e vendite;
-Parti inutilizzate che potrebbero essere utilizzate per la produzione di nuovi prodotti;
-Parti difettose o di grado inferiore che potrebbero essere aggiustate o rafforzate per risolvere problemi di fornitura;
-Parti in transito, e in particolare quelle in quarantena o doganali, che potrebbe essere necessario reindirizzare per accelerarne la consegna;
-Inventario che è al momento in mano ai distributori o ai clienti, che potrebbe essere reso.
Le organizzazioni potrebbero anche voler usare magazzini post-vendita e avere una strategia di rifornimento per mantenere la produzione.
Organizations may also want to use after-sales stock and have a replenishment strategy in place to keep production running smoothly.
•Stimare una domanda realistica del consumatore:
La domanda per alcuni prodotti ovviamente oscilla durante una crisi. Questo pone ovviamente alcuni problemi, e rende anche la stima della domanda realistica del cliente molto più difficile.Per stabilire la domanda finale del cliente si possono utilizzare approfondimenti di mercato, canali di comunicazione dei consumatori e database esterni ed interni.
Le seguenti tecniche possono aiutare ulteriormente a stabilire la domanda:
-Definire l’orizzonte di tempo e la granularità della previsione usando una strategia di previsione della domanda per aiutare a prendere decisioni informate.
-Usare strumenti statistici avanzati di previsione per stimare realisticamente la domanda base.
-Incorporare analisi di mercato in modelli prodotto-specifici per stimare la domanda.
-Assicurare risposte rapide alle previsioni inaccurate con un monitoraggio dinamico.
E, per esseremaggiormentesicuri, le aziendepossono fare ordinipiù piccolo e piùfrequenti , e creare contratti più flessibili per evitaresprechi.
•Migliorare le proprie capacità di produzione e distribuzione:
Il prossimo passo è quello di stabilire l’impatto sulla capacità di produzione e distribuzione, e questo comincia con la forza lavoro. Assicurare la sicurezza del lavoratore è prioritario, bisogna quindi utilizzare tattiche per ridurre il rischio d’infezione e opzioni per il lavoro da remoto.
Successivamente, si fa una pianificazione e un’analisi per stimare gli effetti operativi e finanziari di uno shutdown prolungato.
I team operativi, strategici, marketing e vendite così come gli esperti macroeconomici dovrebbero tutti essere consultati durante questo processo per poter fare predizioni il più accurate possibile.
Se necessario, si può considerare di prioritizzare i prodotti con il valore più strategico, tenendo a mente le opportunità di rendimento e la rilevanza dei prodotti rispetto a salute e sicurezza.
•Determinare le capacità logistiche:
Fare una stima delle capacità logistiche per modalità di trasporto e capire i relativi trade-off è ancora più importante del solito durante una crisi, così come dare priorità ai requisiti logistici in base ai tempi di consegna necessari e alla capacità necessaria. Per questo motivo, le compagnie dovrebbero idealmente prenotare anticipatamente capacità logistiche ferroviarie e aeree in caso di aumento dei costi, idealmente lavorando direttamente con i partners per ottenere termini migliori.
Anche monitorare il traffico aeroportuale, la chiusura delle frontiere, e altri cambiamenti, sarà necessario in aggiunta all’abituale tracciamento di eventuali ritardi di merce in transito, per poter migliorare la pianificazione di emergenza. In generale, le compagnie dovrebberoessereflessibili, pronte e disposteadadattarsi ai cambiamentinecessari ed improvvisi.
•Stress test & free up capital:
Guadagni e liquidità diventeranno sempre più stretti con l’evoluzione della crisi dovuta alla diminuzione dei margini, vendite calanti e supply chain in sovraccarico. Le aziende dovranno mettere in campo le loro migliori capacità di previsione per poter performare settimanalmente e mensilmente test di stress sui loro requisiti di capitale.
Dove prendere questi soldi? Bisogna guardare a parti meno ovvie della supply chain. Si possono considerare le seguenti strategie:
-Ridurre l’inventario di prodotti finiti
-Utilizzare una migliore gestione della flotta e altre ottimizzazioni logistiche per rinviare costi capitali senza intaccare il servizio clienti;
-Test di pressione sugli ordini d’acquisto per ogni fornitore e riduzione o eliminazione di acquisti di fornitura non indispensabile;
-Negoziare contratti con i fornitori per ottenere termini migliori.
Impatto sul lungo-termine
Una volta esauriti i rischi immediati alla tua supply chain, inizia la parte di lavoro più comprensiva. Una cosa che una crisi insegna alle aziende è quella di essere più resilienti e pronti per situazioni inaspettate, non solo per la loro salute finanziaria, ma anche per la salute dell’economia e delle persone.
La creazione di una supply chain resiliente deve passare innanzitutto da una valutazione dei rischi, una regolare revisione delle predizioni dell’impatto dei rischi e una supervisione della gestione del rischio.
Fortunatamente, gli strumenti e i processi che sono stati creati durante l’iniziale risposta alla crisi non devono essere buttati via. Si tratta di una buona occasione per convertirli in documentazione formale per uso futuro. Se tutte le supply chain lavorano non solo per migliorare la propria resilienza ma collaborano anche tra di loro, l’ecosistema della supply chain non può che trarne vantaggio.
Elementi chiave
•Il triangolo della resilienza è la rappresentazione di un’interruzione e del suo impatto sulla performance del sistema;
•Dalle categorie di management della SC del profilo della performance è possible ottenere I settori del trinagolo della resilienza.
Cos’hai imparato?
•Why and how has Nokia managed to drastically reduce losses?
•A cosa serve il triangolo della resilienza?
•Qualisono le fasi del profilodella performance?
• Quali sono i settori del triangolo della resilienza?
Bibliografia
Text:
•Bruneau, M., Chang, S.E., Eguchi, R.T., Lee, G.C., O’Rourke, T.D., Reinhorn, A.M., Shinozuka, M., Tierney, K., Wallace, W.A., von Winterfeldt, D., 2003. A framework to quantitatively assess and enhance the seismic resilience of communities. Earthq. Spectra 19, 733–752
•Carvalho, H., 2012. Modelling resilience in supply chain. Universidade Nova de Lisboa
•Yossi Sheffi and James B. Rice Jr., “A supply chain view of the resilient enterprises,” MIT Sloan Manag. Rev., vol. 47, no. 1, 2005
Picture
https://creativelix.com/question-marks-the-origins/
https://www.creativesafetysupply.com/glossary/pfep-plan-for-every-part/
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