Unità 1. Contesto storico
• L’approccio alla gestione del rischio sta cambiando
• Perché il focus sulla resilienza?
• Qual è il tuo più grande ostacolo?
• Ricorda sempre: il cambiamento è una sfida continua!
• Il successo è transitorio…
• Kering: ciò che Nokia non ha fatto
• Le compagnie più di successo sono sempre disponibili
• L’esempio di Nokia
• Quali sono le minacce a cui dovremmo prestare attenzione?
L’approccio alla gestione del rischio sta cambiando
L’approccio moderno alla gestione del rischio si sta muovendo da una concezione lineare del concetto di risk management ad una concezione più olistica.
Le minacce che un’azienda si può trovare ad affrontare non derivano ormai da una singola genesi, ma sono invece generate dalla complicata posizione che un’organizzazione occupa all’interno di un’intricata rete di rapporti tra mercati e clienti.
L’approccio al rischio moderno si concentra quindi sugli elementi su cui l’azienda può esercitare un controllo. Oltre alla prevenzione, quindi, l’organizzazione moderna si basa sulla resilienza.
Perché il focus sulla resilienza?
Concentrarsi sulla resilienza organizzativa e sulla continuità operativa significa focalizzarsi sul rinfornzare gli elementi che contribuiscono al successo sui quali l’azienda ha un controllo ed un potere effettivo.
Un’impresa resiliente, con forti capacità di business continuity, è un’impresa stabile che riesce ad essere sempre presente sul mercato, con effetti positivi su diversi fronti, illustrati qui sotto. La resilienza:
Qual è il tuo più grande ostacolo?
Gli esseri umani, particolarmente quando agiscono all’interno di grandi organizzazioni, hanno una tendenza all’inazione.
Specificamente, tendono a pensare che il passato sia sempre un buon indicatore di ciò che avverà in futuro. «È sempre andata così»; «Non è mai successo prima», sono luoghi comuni che fanno sì che un’impresa non si evolva e non stia al passo con i tempi, soprattutto quando non si può fare riferimento ad esempi di problemi passati che potrebbero presentarsi in futuro.
Tuttavia, la realtà è che nonostante sia difficile prevedere la probabilità che si verifichi uno specifico evento, è praticamente certo che qualsiasi azienda dovrà prima o poi fronteggiare qualche tipo di crisi.
Ricorda sempre: il cambiamento è una sfida continua!
R© = F(nm)
«La resistenza al cambiamento in un’ organizzazione è una funzione del numero di dipendenti (n) elevato al numero di manager (m).»
Un’impresa può anche avere la più sofisticata struttura di resilienza organizzativa e continuità operativa, ma se al suo interno non ci sono persone preparate che hanno piena comprensione del perché esistano determinate strutture, e dei motivi per cui vale la pena di mantenerle e migliorarle, tutto l’impegno si rivelerà inutile nel momento del bisogno.
Il successo è transitorio…
La resilienza rappresenta prima di tutto un vantaggio competitivo. Non significa solo saper far fronte ad incidenti o saper gestire una crisi. Un’impresa resiliente è quella in grado di adattarsi alle trasformazioni del settore in cui opera, che siano cambiamenti nelle preferenze dei consumatori, cambiamenti tecnologici o nelle regolamentazioni.
Tutte le compagnie elencate sulla destra erano un tempo compagnie di successo o addirittura leader del proprio settore, ma a causa delle diverse ragioni appena citate sono svanite nel giro di pochi anni, o occupano uno spazio ridotto, ben al di sotto dei propri competitori. Perché?
Netflix non è nel nostro radar in termini di competizione.
È di Walmart e Apple che ci dovremmo preoccupare.”
Jim Keynes – CEO Blockbuster (2008)
L’esempio di Nokia
Nel 1991, Nokia divenne l’azienda leader di mercato nella vendita di telefoni cellulari e una delle aziende guida nel campo delle telecomunicazioni a livello globale.
Infatti, tra il 1996 e il 2001, Nokia vide un incremento di cinque volte nel proprio fatturato, passando da €6,5 a €31 miliardi. Nel 2004 la sua quota di mercato era del 35%.
Nel 2007 Apple lanciò l’IPhone. Già nel 2012 il declino di Nokia era evidente, tale da far presagire addirittura un’acquisizione da parte di Microsoft. Nello stesso anno, Nokia registra perdite che ammontano a €1,3 miliardi e taglia 10.000 posti di lavoro, chiudendo l’ultimo stabilimento in Finlandia 1.
1Monaghan, Angela. “Nokia: The Rise and Fall of a Mobile Phone Giant.” The Guardian, Guardian News and Media, 3 Sept. 2013.
Kering: ciò che Nokia non ha fatto
È utile mettere a paragone Nokia con Kering, una società finanziaria di brand di lusso. Perché? Entrambe le aziende nacquero nel settore del commercio del legno, che successivamente abbandonarono in favore di altri settori.
A differenza di Nokia, Kering intraprese la strada del retail della moda di lusso, arrivando a possedere e gestire alcuni tra i più riconoscibili brand del mondo (Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga ecc.).
Il successo di Kering non è dovuto ad una specifica categoria di prodotti. Al contrario, si basa su un’offerta diversificata, in mercati diversi e rivolta a consumatori di diversi tipi. In altre parole, Kering ha avuto una base più resiliente di quella di Nokia. Il successo di Kering non è dovuto ad una specifica categoria di prodotti. Al contrario, si basa su un’offerta diversificata, in mercati diversi e rivolta a consumatori di diversi tipi.
In altre parole, Kering ha avuto una base più resiliente di quella di Nokia.
Guardando ai brand più iconici e di successo a livello mondiale, si può notare come tutti abbiano una caratteristica in comune: i loro servizi sono sempre disponibili, tanto che appaiono più come infrastrutture globali che come aziende private che vendono un prodotto.
Questa presenza a livello globale non è solo una strategia per incrementare i profitti, è anche un programma di resilienza. Non facendo completo affidamento sulla propria presenza in un singolo mercato o in un singolo paese, queste società sono in grado di proteggersi da crisi e interruzioni legati a specifiche aree geografiche.
Questo non vuol dire che siano immuni a qualsiasi tipo di evento, ma semplicemente che la loro vulnerabilità è significativamente ridotta rispetto a quanto non lo sarebbe se operassero in maniera diversa. In altre parole, una perfetta e costante continuità operativa è il principio cardine della loro strategia di mercato.
Quali sono le minacce a cui dovremmo prestare attenzione?
Ovviamente, non tutte le aziende dispongono delle risorse su cui fanno affidamento i leader di mercato di oggi. Questo non vuol dire che continuità operativa e resilienza siano per loro irraggiungibili.
L’esperienza della pandemia ha obbligato molte imprese a cambiare il modo in cui operano. Tuttavia, la business continuity non è da ritenersi utile solo in tempi di crisi, anzi, permette di gestire altri tipi di incidenti più o meno gravi che piccole e grandi aziende sperimentano regolarmente.
Sulla destra si possono osservare i risultati dell’Horizon Scan pubblicato annualmente dal Business Continuity Institute, che illustra le cause più comuni di business disruption.
L’indice di rischio è calcolato come il prodotto della frequenza riportata, moltiplicata per l’impatto verificatosi.
Source: Elliott, R. “BCI Horizon Scan Report 2022”. Business Continuity Institute, 2022
