Unidade 1. Antecedentes históricos
• A abordagem à gestão de ameaças está a mudar
• Porquê focar-se na resiliência?
• Qual é o seu maior obstáculo?
Lembre-se sempre: A mudança é uma batalha difícil!
• Toda a glória é efémera…
• Kering: a opção ignorada pela Nokia
• As empresas de maior sucesso estão sempre disponíveis
• O exemplo da Nokia
• Quais são as ameaças às quais devemos prestar atenção?
A abordagem à gestão de ameaças está a mudar
As abordagens modernas à gestão de ameaças estão a passar de uma conceção de linear de gestão de risco para uma compreensão holística.
As ameaças a uma organização já não são compreendidas como derivadas de uma simples relação causa-efeito, mas sim como geradas pela posição de qualquer organização numa cadeia de relações entre o mercado e os stakeholders.
As abordagens modernas ao risco, assim, tendem a focar-se em elementos que estão sob controlo da organização. Além da prevenção, a organização moderna foca-se na sua resiliência.
Porquê focar-se na resiliência?
Focar-se na resiliência organizacional, da qual a continuidade de negócio é uma disciplina-chave, significa focar-se no reforço dos elementos que contribuem para o sucesso, sobre os quais a empresa pode ter controlo.
Uma organização resiliente, com fortes capacidades de continuidade de negócio, é aquela que nunca se ausenta do seu «mercado», com todos os aspetos positivos trazidos pela serenidade face à adversidade, ilustrados abaixo. A resiliência:
Qual é o seu maior obstáculo?
Os seres humanos, especialmente quando se juntam em grandes organizações, têm preconceitos em relação à inação — mais precisamente, ideias pré-concebidas no sentido em que pensam que o passado pode ser sempre utilizado para prever o futuro.
«As coisas funcionaram sempre desta forma» ou «nunca nos tivemos de preocupar antes» são chavões que impedem as organizações de mudarem ao longo do tempo, especialmente quando não existem exemplos de problemas que, no entanto, poderão estar ao virar da esquina.
No entanto, a dura realidade é que, apesar de ser difícil prever a probabilidade de ocorrência de uma crise específica, a possibilidade de as organizações enfrentarem algum tipo de crise é quase certa.
Lembre-se sempre: A mudança é uma batalha difícil!
R© = F(nm)
«Numa organização, a resistência à mudança é a função do número de colaboradores/as (n) elevado ao número de gestores/as (m).»
Uma organização pode ter a maior resiliência possível e as estruturas de gestão de continuidade mais sofisticadas do «mercado», mas se não contar com pessoas que compreendam o porquê dessas estruturas existirem e que não entendam a necessidade de as manter e melhorar, todo o trabalho e esforços serão inúteis na hora H.
Toda a glória é efémera…
A resiliência é, acima de tudo, uma vantagem competitiva. É mais do que a resposta a incidentes ou à gestão de crises. Uma organização resiliente é uma organização que é capaz de se adaptar a mudanças no ambiente no qual opera, sejam elas geradas por alterações às preferências dos/as consumidores/as ou às capacidades tecnológicas ou, ainda, pela aprovação de novos regulamentos.
Todas as empresas à direita tiveram, na altura, um grande sucesso na sua área respetiva — algumas eram inclusive dominantes. No entanto, por uma das razões que acabámos de mencionar, desapareceram no espaço de poucos anos ou diminuíram grandemente a posição ocupada, enquanto a concorrência prosperou. Porquê?
«A Netflix não está no nosso radar em termos de concorrência.
É com o Wallmart e a Apple que nos devemos preocupar.»
Jim Keynes – CEO Blockbuster (2008)
O exempplo da Nokia
Em 1991, a Nokia tornou-se líder de mercado na venda de telemóveis e uma das empresas de telecomunicações que assumia a liderança a mundial.
A realidade é que, entre 1996 e 2001, a Nokia quase multiplicou o seu volume de negócios por cinco, de 6,5 mil milhões de euros para 31 mil milhões de euros. Em 2004, detinham cerca de 35% da quota de mercado.
Em 2007, a Apple lançou o iPhone. Em 2012, a Nokia perdeu toda a influência que tinha. Os analistas preveem uma possível aquisição por parte da Microsoft, a empresa comunica perdas de 1,3 mil milhões de euros e extinguiu 10 000 empregos ao fechar as portas na última fábrica na Finlândia1.
1 Monaghan, Angela. «Nokia: The Rise and Fall of a Mobile Phone Giant». The Guardian, Guardian News and Media, 3 de setembro de 2013. .
Kering: a opção ignorada pela Nokia
É importante comparar a Nokia com a Kering, uma holding de marcas luxo? Porquê? Ambas as empresas iniciaram-se no setor do comércio de madeira, a partir do qual avançaram para outras indústrias.
Em vez das telecomunicações, a Kering avançou para as indústrias de retalho de luxo e moda, crescendo e passando a deter algumas das marcas mais conhecidas de todo o mundo (Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga, etc.).
Estas não atingiram o sucesso por oferecerem uma única categoria de produtos. Contam com uma oferta diversificada em diversos mercados diversificados e para diversos clientes. Por outras palavras, parecem ter uma base mais resiliente do que a Nokia.
As empresas de maior sucesso estão sempre disponíveis
Se observarmos algumas das marcas mais icónicas e bem-sucedidas, todas têm um ponto em comum: independentemente de onde vá ou para onde olhe, os seus serviços estão sempre disponíveis ao ponto de quase parecerem mais uma infraestrutura global do que uma empresa internacional que vende um produto.
A penetração global não é apenas uma estratégia para aumentar receitas, é também uma estratégia de resiliência. Ao estarem presentes em mais do que um único mercado ou contexto nacional, estas firmas inoculam-se contra incidentes ou crises específicas que possam ocorrer em determinada localização geográfica.
Isto não significa que sejam invulneráveis, mas sim que a probabilidade de qualquer acidente ou crise ameaçar a viabilidade da organização é muito inferior do que no caso de não operarem desta forma. Por outras palavras, uma continuidade de negócio perfeita em qualquer momento é o pilar da sua estratégia de marketing.
Quais são as ameaças às quais devemos prestar atenção?
É claro que nem todas as organizações têm os recursos dos líderes globais da atualidade. Isso não significa, no entanto, que a continuidade de negócio e a resiliência são impossíveis de atingir.
Na verdade, a experiência da pandemia de COVID-19 forçou muitas organizações a mudarem a forma como operam. No entanto, a continuidade de negócio não só é útil face a uma crise, como também para gerir incidentes mais simples, mas não menos graves, que muitas organizações, grandes ou pequenas, encontram.
À direita estão os resultados do relatório anual «Horizon Scan» do Business Continuity Institute, que ilustram as causas mais comuns de uma disrupção operacional, conforme comunicado pela amostra selecionada de uma comunidade global.
O índice de risco é calculado como um produto da frequência comunicada multiplicada pelo impacto comunicado.
Fonte: Elliott, R. “BCI Horizon Scan Report 2022”. Business Continuity Institute, 2022
