Unidade 4.2. Triângulo da resiliência da cadeia de abastecimento
Definição
A RCA pode dizer respeito ao desenvolvimento da preparação para a ocorrência de um evento imprevisto e de uma reação eficaz e eficiente que promova um regresso rápido à condição desejada do sistema, de acordo com as inúmeras definições de RCA. O triângulo da resiliência (TR) (Figura 2), uma ferramenta gráfica primeiramente apresentada por Bruneau et al. em 2003, pode ser utilizado para ilustrar este comportamento. De acordo com Tierney e Bruneau, o conceito de TR pode simbolizar a perda de funcionalidade devido a ferimentos e sofrimento. O TR ajuda a determinar a extensão da doença e o respetivo efeito negativo sobre o funcionamento do sistema. Analisar a capacidade de um sistema recuperar de uma perturbação imprevista é algo útil. Esta análise serve para avaliar o tempo necessário para um sistema recuperar os níveis de desempenho anteriores ao desastre e a perda de funcionalidade em resultado do desastre.
Aplicação
O triângulo da resiliência é um conceito com várias utilizações, mas que foi inicialmente desenvolvido para testar a resiliência das infraestruturas no caso de catástrofes naturais. O valor do declínio de qualidade antecipado ao longo do tempo, ao considerar, por exemplo, um terramoto, pode ser utilizado para avaliar a perda de resiliência (R1) em relação a esse evento em particular.
Matematicamente pode ser definido da seguinte forma:
Contextualização do perfil de desempenho da CA
e extensão da investigação
Os estudos de Carvalho são um exemplo da aplicação do TR na área de estudo da CA. Carvalho utilizou o TR para fornecer um quadro de estudo completo para a CA (Figura 3). Conforme visto na imagem anterior, o comprimento do triângulo (b) representa o tempo de amortecimento (b1) e o tempo de recuperação, e a profundidade do triângulo (h) representa a gravidade e a extensão dos danos ou a gravidade da perturbação (b2). Quanto mais pequeno for o triângulo, mais resiliente é o sistema ou CA às perturbações imprevistas. Assim, é recomendável reduzir o «triângulo da resiliência». O objetivo das ações, comportamentos e ativos de uma empresa deve ser reduzir a área do triângulo.
Ao mapear o perfil de uma perturbação, como sugerido por Sheffi e Rice no seu estudo sobre RCA, pretendemos integrar o TR proposto por Bruneau para aprofundar esta investigação.
A Toyota experimentou efeitos comparáveis ao resultado da interrupção da produção nas suas instalações em Indiana enquanto aguardava a chegada dos sensores de direção, que normalmente chegam por via aérea da Alemanha. (James B. Rice Jr. and Yossi Sheffi, 2005)
Perfil de desempenho
Sheffi e Rice dividiram o perfil de desempenho em oito períodos distintos, conforme mostrado na Figura 4:
1. Preparação: As ações realizadas pelas empresas com a intenção de evitar uma perturbação específica ao reduzir, se possível, a probabilidade e as consequências de um risco;
2. Evento disruptivo: O instante preciso em que ocorre o evento disruptivo;
3. Primeira resposta: A resposta inicial ao incidente, onde é importante encontrar uma solução a curto prazo para o problema: controlar a crise e evitar danos maiores é o objetivo neste momento;
4. Impacto inicial: Este é o momento em que a disrupção pode influenciar o sucesso de uma empresa de duas formas diferentes;
5. Momento do impacto total: Se a disrupção não for instantânea, demora algum tempo até que o evento ocorra totalmente;
6. Preparação para a recuperação: A resposta inicial das empresas foi restaurar as operações após a catástrofe;
7. Recuperação: Tomar todas as medidas necessárias para restaurar rapidamente os níveis de desempenho anteriores;
8. Impacto a longo prazo: A capacidade de uma perturbação se tornar uma segunda natureza, não permitindo que as empresas restaurem os níveis de desempenho anteriores.
Conforme mostrado na Tabela 1, estes períodos podem ser separados em dois grupos:
Setores do triângulo resiliência
A Figura 6 exemplifica a divisão conceptual da estrutura revista do TR:
I.Preparação;
II.Mitigação;
III.Recuperação;
IV.Impacto a longo prazo;
V.Tempo.
Preparação
Para se preparar para disrupções futuras, a indústria deve reexaminar a abordagem da respetiva CA e considerar as seguintes estratégias:
•Planear cada peça (PCP):
Esta é uma sólida estratégia ponto a ponto que abrange cada componente envolvido no fabrico dos produtos. Comece por fazer um estudo aprofundado sobre a procura, cadeia de abastecimento, custo, processo de manufatura, embalagem, armazenamento e entrega final de cada peça. Estes dados permitem avaliar a importância de cada passo do processo. O risco apresentado por possíveis disrupções na cadeia de abastecimento para cada peça pode, então, ser avaliado e podem ser desenvolvidas medidas de prevenção.
• Diversificar a cadeia de abastecimento :
Para reduzir a probabilidade de destruição da empresa devido à falta de um fornecedor, recorra a vários fornecedores de várias dimensões e em várias localizações. Outros fornecedores estarão disponíveis para compensar eventuais falhas e reduzir a perturbação do processo de manufatura, no caso de um fornecedor ser forçado a fechar as portas ou a interromper temporariamente as operações em razão de desastres naturais ou outros incidentes.
• Fortalecer as relações com fornecedores
Recorra a vários fornecedores de várias dimensões e em várias localizações para reduzir a probabilidade de a perda de uma única fonte prejudicar a empresa. Se um desastre natural ou outro incidente forçar um fornecedor a fechar as portas ou a interromper temporariamente as operações, outros fornecedores estarão disponíveis para compensar eventuais falhas e reduzir a perturbação do processo de manufatura.
Mitigação
A etapa inicial da fase de mitigação é detetar. Esta fase relaciona-se com a análise e identificação de sinais anómalos e é o ponto no qual a gestão toma conhecimento de uma interrupção na cadeia de abastecimento. A fase de descoberta serve como elemento limitador para as fases subsequentes.
Após detetar a disrupção e com base nas causas que a originaram, a gestão tem de implementar medidas para reduzir o impacto da mesma e restaurar o sistema para um estado anterior ou mais resiliente. A flexibilidade e a redundância são essenciais para recuperar após perturbações.
A primeira visa desenvolver a capacidade de detetar perigos para os gerir rapidamente. Exemplos típicos de flexibilidade incluem relações colaborativas com parceiros, integração, adiamento e aumento da troca de informações para permitir uma rápida descoberta e recuperação. A segunda está relacionada com stocks estratégicos, expansão do inventário, capacidade de reserva e manutenção de vários fornecedores.
Recuperação
Durante uma crise, as empresas têm de considerar inicialmente uma reação a curto prazo para implementarem recursos em toda a cadeia de abastecimento. Embora a segurança da força de trabalho e a conformidade com requisitos de políticas permaneçam no topo das considerações, as seguintes seis atividades são essenciais para uma reação inicial de sucesso.
Criar transparência:
A criação de transparência numa cadeia de abastecimento com vários níveis começa pela identificação dos componentes importantes da operação. Após identificar os componentes importantes, avalie o risco de interrupção dos fornecedores que estejam além do segundo nível. Ter fornecedores em localizações pouco interessantes poderá aumentar drasticamente os custos operacionais ou abrandar as linhas de produção; procure alternativas noutras regiões. Se não houver outros fornecedores disponíveis, a única opção é colaborar com outras firmas afetadas, mas que estejam no primeiro nível, para reduzir riscos.
Determinar a disponibilidade do inventário:
Estimar a disponibilidade de todo o inventário em conjunto com a cadeia de valor é outro elemento-chave para o planeamento da capacidade da cadeia de abastecimento; deve abordar os seguintes componentes:
– Produtos acabados guardados em armazéns;
– Inventário bloqueado, reservado para teste, controlo de qualidade e vendas;
– Peças sobressalentes que possam ser reutilizadas para o fabrico de novos produtos;
– Peças defeituosas ou de qualidade inferior que possam ser reparadas ou melhoradas para fazer face a problemas de fornecimento;
– Peças em trânsito e, particularmente, peças em quarentena ou em alfândegas, que possam ter de ser redirecionadas para acelerar a entrega;
– Inventário que esteja atualmente com vendedores ou clientes e que possa ser devolvido.
As organizações também poderão querer utilizar stock de pós-venda e ter uma estratégia de reabastecimento para manterem o bom desenrolar da produção.
Estimar a procura realista do cliente final:
A procura de certos produtos flutua naturalmente durante uma crise. Embora isto coloque alguns problemas imediatos e óbvios, também torna mais difícil e crucial a estimação da procura realista do cliente final.
Para avaliar a procura do cliente final podem ser utilizadas informações do mercado, canais de comunicação diretos com o cliente e bases de dados internas e externas. As seguintes táticas poderão ajudar a prever a procura:
– Definir o horizonte temporal e a granularidade da previsão recorrendo a uma estratégia de previsão de procura para ajudar a tomar decisões informadas em termos de risco;
– Fazer previsões realistas da procura utilizando ferramentas de previsão estatística avançadas;
– Incorporar conhecimentos sobre o mercado em modelos específicos dos produtos para fins de previsão de procura;
– Ensure quick responses to inaccurate forecasts with dynamic forecast monitoring.
– Garantir respostas rápidas a previsões imprecisas através da monitorização dinâmica da previsão.E, pelo sim, pelo não, as empresas também podem efetuar encomendas mais pequenas, mas mais frequentes, e celebrar contratos mais flexíveis para evitar desperdícios.
Melhorar a capacidade de produção e distribuição:
O passo seguinte é avaliar o impacto na capacidade de produção e distribuição, o qual começa com a força de trabalho. Garantir a segurança da força de trabalho é prioritário.
Por isso, podem aplicar-se táticas de redução de risco de infeção e opções de trabalho remoto.
Depois, tendo por base a capacidade da força de trabalho e o inventário disponível, procede-se ao planeamento e análise de cenários para estimar as ramificações operacionais e financeiras de uma interrupção prolongada. Devem consultar-se as equipas de operações, estratégia, marketing e vendas, bem como a equipa de especialistas em macroeconomia, durante este processo para se obterem previsões tão precisas quanto possível. Se necessário, pode considerar-se a priorização de produtos com maior valor estratégico, tendo em conta os rendimentos potenciais, bem como a importância dos produtos para a saúde e a segurança.
Determinar a capacidade de logística:
Estimar a capacidade de logística por meio de transporte e compreender os compromissos associados é ainda mais fundamental durante uma crise do que habitualmente, tal como priorizar os requisitos de logística tendo em conta os tempos de entrega e a capacidade necessária.
Assim, as empresas deverão reservar antecipadamente capacidades logísticas aéreas e ferroviárias, caso os custos aumentem, ao trabalharem diretamente com os parceiros para obterem melhores termos. Também será necessário monitorizar a congestão dos aeroportos, o fecho de fronteiras e outras alterações, para além da monitorização habitual dos prazos de entrega de mercadorias em trânsito, para desenvolver melhores planos de contingência. De um modo geral, as empresas devem ser flexíveis e estar preparadas e dispostas a se adaptarem a mudanças necessárias.
Teste de stress e libertação de capital:
Os rendimentos e a liquidez serão cada vez menores à medida que a crise evolui devido a margens menores, vendas em declínio e cadeias de abastecimento sob tensão. As empresas terão de aplicar todas e quaisquer capacidades de previsão que tenham disponíveis para realizarem testes de stress semanais e mensais aos seus requisitos de capital.
Para saber de onde pode obter este dinheiro, inclua na sua análise mais do que as contas a pagar e a receber e foque-se em partes menos óbvias da cadeia de valor. Pode considerar as estratégias seguintes:
– Reduzir o inventário de bens acabados;
– Utilizar uma gestão de frota mais inteligente e outras logísticas otimizadas para adiar custos de capital sem afetar o serviço de apoio ao cliente;
– Realizar testes de pressão às ordens de compra de cada fornecedor e reduzir ou eliminar compras não essenciais;
– Negociar contratos com fornecedores para obter melhores termos.
Impacto a Longo Prazo
Ao terminar de avaliar os riscos imediatos da sua cadeia de abastecimento, poderá dar início à análise do panorama global. Se há algo que as crises ensinam às empresas é que têm de ser mais resilientes e estar preparadas para lidar com situações inesperadas, não só para garantirem a sua própria saúde financeira, mas também a saúde da economia global e de todas as pessoas.
Criar uma cadeia de abastecimento resiliente começa com a gestão do risco da cadeia de abastecimento resiliente ao avaliar o risco, rever regularmente as previsões de impacto de riscos e respetivas táticas de remediação, bem como supervisionar a governação de riscos. Felizmente, as ferramentas e processos criados durante a resposta inicial à crise não serão desperdiçadas. Este é um excelente momento para as converter em documentação formal para utilização futura. Se todas as cadeias de abastecimento não só trabalharem para melhorar a sua própria resiliência, mas também colaborarem umas com as outras, será possível fortalecer o ecossistema das cadeias de abastecimento.
Lições principais
• O triângulo da resiliência é a representação de uma disrupção e do impacto da mesma no desempenho do sistema;
• Com base nas categorias de gestão da CA do perfil de desempenho, é possível conhecer os setores do triângulo da resiliência.
Lições principais
•Para que é utilizado o triângulo da resiliência?
• Para que é utilizado o triângulo da resiliência?
• Quais são as fases do perfil de desempenho?
• Quais são os setores do triângulo da resiliência?
Bibliografia
Texto:
•Bruneau, M., Chang, S.E., Eguchi, R.T., Lee, G.C., O’Rourke, T.D., Reinhorn, A.M., Shinozuka, M., Tierney, K., Wallace, W.A., von Winterfeldt, D., 2003. A framework to quantitatively assess and enhance the seismic resilience of communities. Earthq. Spectra 19, 733–752
•Carvalho, H., 2012. Modelling resilience in supply chain. Universidade Nova de Lisboa
•Yossi Sheffi and James B. Rice Jr., “A supply chain view of the resilient enterprises,” MIT Sloan Manag. Rev., vol. 47, no. 1, 2005
Imagens
https://creativelix.com/question-marks-the-origins/
https://www.creativesafetysupply.com/glossary/pfep-plan-for-every-part/
https://www.adesso-online.de/italienisch-lesen/torna-di-moda-la-stretta-di-mano
https://www.riskmethods.net/resilient-enterprise/risk-mitigation
https://www.flaticon.com/free-icon/data-recovery_2857397
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