Ünite 1. OR’nin Temelleri
OR’nin Temelleri
OR’nin tanımı
Dayanıklılık kavramı ilk olarak ekoloji alanında Holling (1973) tarafından ortaya atılmış ve şu şekilde tanımlanmıştır:
1.- Bir denge (istikrar) durumunda devam eden bir sistem (ekosistem, toplum veya organizasyon) ve;
2.- Dinamik sistemlerin stres altında ve bu dengeden uzaklaştıklarında nasıl davrandıkları.
Bununla birlikte, birçok alan dayanıklılık terimini kendi boyutlarında tanımlamıştır:
•Bilgi İşlem
•Psikoloji
•Malzeme bilimi
•Altyapı
Kurumsal bir bakış açısından, özellikle de iş ortamında, OR’nin farklı tanımları vardır:
Yukarıdaki tanımlara dayanarak, OR genel olarak şu şekilde tanımlanabilir:
Kuruluşların yıkıcı olayları önceden tahmin etme ve yeni koşullara etkin bir şekilde uyum sağlayacak şekilde bunlardan kurtulma becerisi.
Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere, kuruluşların adaptif bir şekilde öngörüde bulunmaları, hazırlanmaları ve toparlanmaları gerekmektedir.
“Dayanıklılık, daha önce sahip olduğunuzdan daha az iyi olsa bile yeni gerçekliğinizi kabul etmektir. Bununla savaşabilir, kaybettikleriniz için çığlık atmaktan başka bir şey yapmayabilir ya da bunu kabul edip iyi bir şey oluşturmaya çalışabilirsiniz.”Elizabeth Edwards
OR’nin kurucu kapasiteleri
Yukarıdaki OR tanımına dayanarak, dirençli bir kuruluş, herhangi bir yıkıcı olaydan sonra toparlanmak için hazırlıklı, adaptif kapasiteye ve toparlanma yeteneklerine sahip bir kuruluş olarak kabul edilir.
Hazırlık kapasitesi proaktif perspektifle ilgilidir, bu nedenle kuruluşlar kriz öncesi aşamada gerekli bir kapasite olan yıkıcı olaylara hazırlanır ve bunları öngörür; dayanıklılık ise kriz sonrası aşamada, yıkıcı durum zaten meydana geldikten sonra ortaya çıkan reaktif bir kapasitedir. Hem hazırlanmak (hazırlık kapasitesi) hem de toparlanmak (toparlanma kapasitesi) için kuruluşların hızlı ve verimli bir şekilde uyum sağlaması gerekir, bu nedenle bu uyarlanabilir kapasite kriz öncesi ve sonrası perspektifler için gerekli kabul edilir.
OR eksikliğinin tetikleyicileri
Dayanıklılığın farklı tanımlarında, kuruluşların dayanıklı olmamasını tetikleyen ortak bir unsur vardır: aksaklıklar.
Aksaklıklar aşağıdaki unsurlardan oluşur:
OR eksikliğinin tetikleyicileri
Kesinti kaynağının seviyesi
Aksaklık kaynaklarıyla ilgili ilk husus, aksaklık yaratan olayın hangi seviyede meydana geldiğidir; aksaklık yaratan olayın meydana geldiği yerin kuruluşun kendisi mi olduğu yoksa kuruluşu etkileyen olayın etkilerinin tedarik ağındaki diğer kuruluşlardan ve hatta kuruluşun faaliyet gösterdiği tedarik ağının dışındaki aksaklık kaynaklarından kaynaklanan bir aksaklık nedeniyle mi meydana geldiğinin anlaşılmasıdır.
Küreselleşme, işbirliğine dayalı çalışma ve dış kaynak kullanımı gibi mevcut eğilimler, çözüm arayışının sadece bir kuruluşa, hatta bir tedarik ağını oluşturan farklı kuruluşlara odaklanmakla kalmayıp, kuruluşun ağındaki kuruluşlarla olan ilişkisinin ötesine geçmesine yol açmaktadır.
Kesinti kaynaklarının kökeni ve alt kökenleri
Sanchis (2017)
“Yoldaki bir viraj yolun sonu değildir… Dönüşü yapmadığınız sürece.”
Helen Keller
Yıkıcı olay
OR eksikliğini tetikleyen bir diğer unsur da şoklar, riskler, krizler ve belirsizlikler olarak da bilinen yıkıcı olayların kendisidir.
Yıkıcı olay: Nerede meydana geldiğine bakılmaksızın bir işletmenin normal çalışma ve faaliyet düzeyini değiştiren ve işletme üzerinde olumsuz etkisi olan öngörülebilir veya öngörülemeyen bir durum.
Yıkıcı olay. Aşamalar
İster satışlar, üretim seviyesi, karlar, müşteri hizmetleri veya diğer ilgili ölçütlerle ölçülsün, herhangi bir önemli kesintinin firma performansı üzerinde olumsuz sonuçları vardır. Bir kesinti genellikle 8 farklı aşamaya ayrılır (Sheffi ve diğerleri (2005):
1.- Hazırlık. Bazı durumlarda şirketler, etkilerini en aza indirmek için bir kesintiyi öngörebilir ve buna hazırlanabilir. Örneğin, kar fırtınaları, hortumlar vb. için hava durumu tahminleri, şirketlerin böyle bir duruma hazırlanmaları için kilit öneme sahip olabilir.
2.- Yıkıcı olay. Bir şirketin günlük faaliyetlerini tehdit eden herhangi bir durum, örneğin grevler, hükümet yasakları, vb.
3.- İlk müdahale. Yıkıcı bir durumla karşılaşıldığında, ilk olarak, sonuçların daha ciddi olmaması için uygun önlemler alınır, örneğin, insanlar için tehlike söz konusu olduğunda, daha fazla zarar görmelerini önlemek için gerekli önlemler alınır.
4.- İlk etki. Bazı kesintilerin etkisi hemen ortaya çıkarken, diğerleri kesintinin büyüklüğü, şirketin yedekliliği ve hem şirketin hem de tedarik zincirinin doğal dayanıklılığı gibi faktörlere bağlı olarak şirketleri uzun vadede etkiler.
5.- Toplam etki. Etki ister anlık ister uzun vadeli olsun, kesintinin etkisi bir kez ortaya çıktığında iş performansı önemli ölçüde düşer.
6.- İyileştirme için hazırlık. İyileştirme için hazırlık genellikle ilk müdahaleye paralel olarak ve hatta bazen öngörülebiliyorsa kesintiden önce başlar.
7.- Toparlanma. Kesinti öncesi üretim seviyelerine dönmek için birçok şirket, üretim kayıplarını normalden daha yüksek kapasite kullanımı, fazla mesai ve müşterilerden ve tedarikçilerden gelen kaynakları kullanarak telafi eder.
8.- Uzun vadeli etki. Bir kesintiden sonra şirketlerin toparlanmak için zamana ihtiyacı vardır ve sonuçların ciddiyetine bağlı olarak daha fazla veya daha az zamana ihtiyaç duyacaklardır. Bazı durumlarda, müşteri ilişkileri önemli ölçüde zarar görmüşse, iyileşme süresi özellikle uzun ve zor olacaktır.
OR eksikliğinin tetikleyicileri
Sonuçlar
Yıkıcı bir olayın sonuçları, olay meydana geldiğinde işletme üzerindeki etkisidir. Kaçınılmaz olan yıkıcı olaylar için odak noktası, olumsuz sonuçlarını hafifletmek ve bunları iş fırsatlarına veya artan müşteri değerine dönüştürmek olmalıdır. Bu nedenle, yıkıcı olayların etkisi her zaman olumsuzdur. Olumsuz bir durumun sonunda avantajlı bir durum ortaya çıkabilir, ancak yıkıcı olayların meydana gelmesinin etkisinin/sonuçlarının olumsuzluğu vurgulanmalıdır.
Şekilde, yıkıcı bir olaydan etkilenen iki A ve B şirketi örneği gösterilmektedir. B firması için olumsuz sonuçlar A firmasından daha büyüktür, çünkü B’nin performansı daha ani bir şekilde düşmektedir, ancak B firması A’dan daha çabuk iyileşecek gibi görünmektedir.
Bu nedenle, yıkıcı bir olayın sonuçları, yalnızca performans düşüşünün olumsuz etkisi değil, aynı zamanda dayanıklılık gibi diğer faktörler de dikkate alınarak ayrıntılı bir şekilde analiz edilmelidir.
OR’nin kurucu kapasiteleri
Hazırlık kapasitesi
İnsanlar, herhangi bir olumsuz duruma karşı gerçekte olduğumuzdan daha hazırlıklı olduğumuzu düşünme eğilimindedir (Paton ve Johnston, 2001).
Şirketler daha fazla “hesaplanmış risk” alma eğilimindedir (Svensson, 2002).
Şirketlerin şu anda daha duyarlı olmasının nedenleri:
•Müşterilere ve tedarikçilere olan bağımlılığın artması.
•Verimliliğe karşı etkinlik.
•Küreselleşme.
•Belirsizlik.
•İşlemler.
Yıkıcı bir olay meydana geldiği anda, bir firma göreceli bir denge durumundan istikrarsızlıkla karakterize edilen başka bir duruma itilir. Firmanın bu yeni istikrarsız duruma taşınmasının kolaylığı, yıkıcı olayla başa çıkmaya hazır olma olarak anlaşılan kırılganlığın bir ölçüsüdür; firmanın değişime yanıt verme derecesi ise dayanıklılığının bir ölçüsüdür.
•Uncertainty.
•Transactions.
OR’nin kurucu kapasiteleri
Uyarlanabilir kapasite
Tanım: Bir sistemin koşullarını değiştirebilme ve istikrarlı bir duruma doğru ilerleyebilme derecesi (Luers vd., 2003).
Yıkıcı olaylara dayanabilmek için stratejisini, operasyonlarını, sistem yönetimini, yönetim yapısını ve karar alma yeteneklerini değiştirme becerisi (Starr, Newfrock ve Delurey, 2003).
Şirket ne kadar uyum sağlayabilirse, yıkıcı olayla sarsılmadan önce normalde faaliyet gösterdiği standart çalışma seviyesine o kadar kolay dönecektir.
Esnek süreçler: esnek, çevik ve hızlı bir şekilde değişebilen. Uyarlanabilir kapasitenin dinamik yapısı şirketlerin: (i) hazırlanmasına ve (ii) toparlanmasına olanak tanır.
•Uncertainty.
Kurtarma kapasitesi
Tanım: Yıkıcı bir duruma yanıt verme ve bu durumdan kurtulma becerisi.
Dayanıklılık açısından bakıldığında, yıkıcı bir olaydan sonra bir şirket ilk durumuna dönerek toparlanmayı ve yıkımın üstesinden gelmeyi değil, toparlanmayı ve rekabet avantajlarının korunduğu seviyeye ulaşmayı hedeflemelidir.
Sosyal rutinlerin ve ekonomik faaliyetlerin restorasyonu.İyileşme aşamasındaki ana engeller: (i) iletişim eksikliği ve (ii) işbirliği yapmama.
•Uncertainty.
•Transactions.
ÖZET VE ÖNEMLİ ÇIKARIMLAR
1 Yıkıcı bir olayın etkisinden sonra bir kuruluş hangi operasyon seviyesinde toparlanmalıdır?
2 İş açısından bakıldığında, şirketler yıkıcı bir olaydan sonra toparlanmak için genellikle hangi kaynakları kullanır?
3 Şirketlerin şu anda yıkıcı olaylara karşı daha savunmasız olmalarının nedenleri nelerdir?
ANLADIĞINIZI KONTROL EDIN
1 Yıkıcı bir olayın etkisinden sonra bir kuruluş hangi operasyon seviyesinde toparlanmalıdır?
Dayanıklılık açısından bakıldığında, yıkıcı bir olaydan sonra bir şirket ilk durumuna dönerek toparlanmayı ve yıkımın üstesinden gelmeyi değil, toparlanmayı ve rekabet avantajlarının korunduğu seviyeye ulaşmayı hedeflemelidir.
2 İş açısından bakıldığında, şirketler yıkıcı bir olaydan sonra toparlanmak için genellikle hangi kaynakları kullanır?
Normalin üzerinde kapasite kullanımı, fazla mesai ve müşterilerden ve tedarikçilerden gelen kaynakların kullanılması yoluyla.
3 Şirketlerin şu anda yıkıcı olaylara karşı daha savunmasız olmalarının nedenleri nelerdir?
•Müşterilere ve tedarikçilere olan bağımlılığın artması.
•Verimliliğe karşı etkinlik.
•Küreselleşme.
•Belirsizlik.
•İşlemler.
Ünite 1 Referanslar
Ballesta, O. (2010). Örgütsel Dayanıklılık. Transformando la adversidad en fuente de innovación. Erişim adresi: http://www.gerenciadinamicahoy.com/2011/02/resiliencia-organizacional.html
ElDiario. (2021). Los cinco grandes desafíos para La Palma cuando el volcán se dé por apagado. Erişim adresi: https://www.eldiario.es/canariasahora/lapalmaahora/cinco-grandes-desafios-palma-volcan-apagado_1_8595580.html
Erol, O., Henry, D., Sauser, B., & Mansouri, M. (2010, Nisan). Kurumsal esnekliğin ölçülmesine ilişkin perspektifler. Sistem Konferansı, 2010 4. Yıllık IEEE içinde (s. 587-592). IEEE.
Gallopín, G. C. (2006). Kırılganlık, esneklik ve adaptif kapasite arasındaki bağlantılar. Global Environmental Change, 16(3), 293-303.
Gilly, J. P., Kechidi, M., & Talbot, D. (2014). Kurumların ve bölgelerin dayanıklılığı: Pivot firmaların rolü. European Management Journal, 32(4), 596-602.
Goble, G., Fields, H., & Cocchiara, R. (2002). Esnek altyapı: İşletmenizin dayanıklılığını artırma. IBM Küresel Hizmetler.
Holling, C. S. (1973). Ekolojik sistemlerin esnekliği ve istikrarı. Annual review of ecology and systematics, 1-23.
LaInformation (2021). La lava sepulta la economía de La Palma y la tasa de desempleo alcanza el 30%. Retrieved from: https://www.lainformacion.com/economia-negocios-y-finanzas/paro-la-palma-volcan/2853348/#:~:text=The%20lava%20is%20pult%20the%20economy%20of%2020the%20economy%20of%2050%20d%C3%ADa,%20m%C3%A1s%20of%2050%20d%C3%ADas.
Luers, A. L., Lobell, D. B., Sklar, L. S., Addams, C. L., & Matson, P. A. (2003). Meksika’daki Yaqui Vadisi’nin tarım sistemine uygulanan kırılganlığı ölçmek için bir yöntem. Global environmental change, 13(4), 255-267.
Madni, A. M., & Jackson, S. (2009). Esneklik mühendisliği için kavramsal bir çerçeveye doğru. IEEE Systems Journal, 3(2), 181-191.
Minolli, C. B. (2000). Esnek işletmeler: Algunas ideas para construirlas. Temas de Management, 3, 20-24.
Paton, D., & Johnston, D. (2001). Afetler ve toplumlar: zarar görebilirlik, direnç ve hazırlıklılık. Afet Önleme ve Yönetimi: An International Journal, 10(4), 270-277.
RevistaAD. (2022). Así se encuentra la isla de La Palma diez meses después de la erupción del volcán. Erişim adresi: https://www.revistaad.es/lugares/articulos/la-palma-erupcion-volcan
Sanchis, R., & Poler, R. (2014). Kurumsal esnekliğin değerlendirilmesi: Marco de categorización de disrupciones. Dirección y Organización, (54), 45-53.
Sanchis, R. (2017). Propuesta de una Herramienta y Metodología para el Análisis y Mejora de la Resiliencia Empresarial [Tesis doctoral]. Universitat Politècnica de València. https://doi.org/10.4995/Thesis/10251/80225
Sanchis, R., & Poler, R. (2020). Resiliencia empresarial en época de pandemia. Boletín de estudios económicos, 75(231), 501-520.
Sanchis, R., Canetta, L., & Poler, R. (2020). Kurumsal dayanıklılığın artırılması için kavramsal bir referans çerçevesi. Sürdürülebilirlik, 12(4), 1464.
Sheffi, Y., & Rice Jr, J. B. (2005). Esnek işletmenin tedarik zinciri görünümü. MIT Sloan Management Review, 47(1), 41.
Starr, R., Newfrock, J., & Delurey, M. (2003). Kurumsal esneklik: ağa bağlı ekonomide risk yönetimi. Strateji ve İş Dünyası, 70-79.
Svensson, G. (2002). Firmaların gelen ve giden lojistik akışlarında kırılganlığa ilişkin kavramsal bir çerçeve. I
Winston, A. (2014). Daha sıcak bir dünyada esneklik. Harvard Business Review, 92(4), 56-64
Dünya Bankası Grubu. (2021). Cómo la COVID-19 (coronavirus) afecta a las empresas en todo el mundo. Erişim adresi: https://www.bancomundial.org/es/news/infographic/2021/02/17/how-covid-19is-affecting-companies-around-the-world
Sürdürülebilir Kalkınma için Dünya İş Konseyi (2020). İş dünyası COVID-19’a nasıl yanıt veriyor? Erişim adresi: https://www.wbcsd.org/COVID-19
nternational Journal of Physical Distribution & Logistics Management.