Ünite 1: Tarihsel Arka Plan
• Tehdit yönetimine yaklaşım değişiyor
• Neden dayanıklılığa odaklanalım?
• En zorlu engeliniz nedir?
• Her zaman unutmayın: değişim çetin bir mücadeledir!
• Bütün zaferler geçicidir.
• Nokia’nın örneği
• Kering: Nokia’nın “gitmediği yol”
• En başarılı şirketler her zaman mevcuttur
• Dikkat etmemiz gereken tehditler nelerdir?
Tehdit yönetimine yaklaşım değişiyor
Modern tehdit yönetimi yaklaşımları, doğrusal bir risk yönetimi anlayışından bütünsel bir anlayışa doğru ilerlemektedir.
Bir kuruluşa yönelik tehditler artık tek bir neden-sonuç ilişkisinden kaynaklanmamakta, bunun yerine herhangi bir kuruluşun iç içe geçmiş pazar ve paydaş ilişkilerindeki konumu tarafından oluşturulmaktadır.
Bu nedenle riske yönelik modern yaklaşımlar, kuruluşun üzerinde kontrol sahibi olduğu unsurlara odaklanma eğilimindedir. Önlemenin yanı sıra, modern kuruluş dayanıklılığına da odaklanır.
Neden dayanıklılığa odaklanalım?
İş sürekliliğinin kilit bir disiplin olduğu kurumsal dayanıklılığa odaklanmak, başarıya katkıda bulunan ve kurumun üzerinde kontrol sahibi olabileceği unsurları güçlendirmeye odaklanmak anlamına gelir.
Güçlü iş sürekliliği yeteneklerine sahip dirençli bir kuruluş, aşağıda gösterilen zorluklar karşısında kararlılıktan gelen tüm olumlu yönleriyle “pazarında” asla eksik olmayan bir kuruluştur. Esneklik:
En zorlu engeliniz nedir?
İnsanların, özellikle de büyük kuruluşlarda kümelendiklerinde, eylemsizliğe karşı bir önyargıları vardır – daha doğrusu, geçmişin her zaman geleceğin habercisi olduğunu düşünmeye yönelik bir önyargı.
“İşler her zaman bu şekilde yürümüştür”; “daha önce hiç endişelenmemiz gerekmemişti” gibi ifadeler, özellikle de ufukta görünen bir sorunla ilgili daha önce herhangi bir örnek bulunmadığında, bir kuruluşun zamana ayak uydurmasını engelleyen yaygın ezberlerdir.
Ancak acı gerçek şu ki, herhangi bir spesifik kriz olasılığını tahmin etmek zor olsa da, kuruluşların bir tür krizle karşılaşma olasılığı kesinliğe yakındır.
Her zaman unutmayın: değişim çetin bir mücadeledir!
R© = F(nm)
“Bir kurumda değişime karşı direnç, çalışan sayısının (n) yönetici sayısına (m) oranının bir fonksiyonudur.”
Bir kuruluşkendi “pazarındaki” ensofistikeesneklikvesüreklilikyönetimiyapılarınasahipolabilir; buyapılarınnedenmevcutolduğunuanlayanvebunlarısürdürmevegeliştirmeihtiyacınıtakdiretmeyenkişilertarafındanistihdamedilmezlerse, tümbuçalışmaveçabaihtiyaçanındaanlamsız hale gelecektir.
Bütün zaferler geçicidir.
Esneklik her şeyden önce bir rekabet avantajıdır. Olaylara yanıt vermekten veya bir krizi yönetmekten daha fazlasını ifade eder. Dirençli bir kuruluş, ister tüketici tercihlerindeki, ister teknolojik kabiliyetlerdeki, isterse de yeni düzenlemelerdeki değişiklikler nedeniyle olsun, faaliyet gösterdiği ortamdaki değişikliklere uyum sağlayabilen bir kuruluştur.
Sağdaki şirketlerin hepsi bir zamanlar kendi alanlarında çok başarılı şirketlerdi – hatta bazıları baskın şirketlerdi. Ancak, az önce bahsettiğimiz nedenlerden biri ya da birkaçı yüzünden ya birkaç yıl içinde ortadan kayboldular ya da büyük ölçüde küçüldüler – diğer rakipleri ise gelişti. Neden mi?
“Netflix rekabet açısından radar ekranımızda değil.
Endişelenmemiz gereken Walmart ve Apple.”
Jim Keynes – CEO Blockbuster (2008)
Nokia’nın örneği
Nokia, 1991 yılında cep telefonu satışlarında pazar lideri ve dünyanın önde gelen telekomünikasyon şirketlerinden biri haline geldi.
Gerçekten de Nokia, 1996 ve 2001 yılları arasında cirosunu neredeyse beş kat artırarak 6,5 milyar Avro’dan 31 milyar Avro’ya çıkarmıştır. 2004 yılı itibariyle %35’lik bir pazar payına sahiptir.
2007 yılında Apple I-Phone’u piyasaya sürdü.2012 yılına gelindiğinde Nokia artık tükenmiş bir güçtür. Analistler Microsoft tarafından devralınabileceğini öngörüyor, şirket 1.3 milyar Euro zarar ediyor ve Finlandiya’daki son fabrikasını kapatarak 10,000 kişiyi işten çıkarıyor1 .
1Monaghan, Angela. “Nokia: Bir Cep Telefonu Devinin Yükselişi ve Düşüşü.” The Guardian, Guardian News and Media, 3 Eylül 2013.
Kering: Nokia’nın “gitmediği yol”
Nokia’yı lüks bir marka holding şirketi olan Kering ile karşılaştırmakta fayda var. Neden mi? Çünkü her iki şirket de ahşap ticareti sektöründe başlamış ve daha sonra diğer sektörlere geçiş yapmıştır.
Kering, telekomünikasyon yerine lüks perakende ve moda sektörlerine girerek dünyanın en tanınmış markalarından bazılarının (Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga vb.) sahibi ve yöneticisi haline geldi.
Tek bir ürün kategorisi nedeniyle başarılı değiller. Farklı pazarlarda ve farklı müşterilere sundukları çeşitlendirilmiş ürünlere güveniyorlar. Başka bir deyişle, Nokia’nın sahip olduğundan daha dayanıklı bir tabana sahip görünüyorlar.
En başarılı şirketler her zaman mevcuttur
Dünyanın en ikonik ve en başarılı markalarından bazılarına baktığımızda, ortak bir noktaları olduğunu görüyoruz: Nereye giderseniz gidin ya da nereye bakarsanız bakın, hizmetleri her zaman ulaşılabilir durumda; öyle ki neredeyse bir ürün satan özel şirketlerden ziyade küresel bir altyapı olarak görülüyorlar.
Küresel penetrasyon sadece gelirleri artırmaya yönelik bir strateji değil, aynı zamanda bir dayanıklılık stratejisidir. Bu firmalar tek bir pazarda veya ulusal bağlamda varlık göstermeyerek kendilerini coğrafi olarak spesifik olaylara veya krizlere karşı aşılamaktadır.
Bu, zarar görmez oldukları anlamına gelmez, ancak kuruluşun yaşayabilirliğini tehdit eden herhangi bir olay veya kriz olasılığının, bu şekilde çalışmadıkları duruma göre çok daha düşük olduğu anlamına gelir. Başka bir deyişle, her zaman mükemmel iş sürekliliği, pazar stratejilerinin temel taşıdır.
Dikkat etmemiz gereken tehditler nelerdir?
Elbette her kuruluş günümüzün küresel pazar liderlerinin kaynaklarına sahip değildir. Ancak bu, iş sürekliliği ve esnekliğinin ulaşılamaz olduğu anlamına gelmez.
Gerçekten de Covid-19 salgını deneyimi birçok kuruluşu çalışma şeklini değiştirmeye zorlamıştır. Bununla birlikte, iş sürekliliği yalnızca krizler karşısında değil, aynı zamanda büyük veya küçük birçok kuruluşun düzenli olarak karşılaştığı daha sıradan, ancak daha az ciddi olmayan olayları yönetmek için de yararlıdır.
Sağ tarafta, İş Sürekliliği Enstitüsü’nün yıllık Ufuk Taraması sonuçları yer almakta olup, küresel toplumun bir örneği tarafından bildirildiği üzere, iş kesintilerinin en yaygın nedenlerini göstermektedir.
Risk endeksi, rapor edilen sıklık ile rapor edilen etkinin çarpımı olarak hesaplanır.
Source: Elliott, R. “BCI Horizon Scan Report 2022”. Business Continuity Institute, 2022
