Ünite 4.2. Tedarik Zinciri Dayanıklılık Üçgeni
• Tanım
• Uygulamalar
• SC performans profiline
bağlamsallaştırma ve Araştırma uzantısı
•Performans profili
•Dirençlilik üçgeni sektörleri
Tanım
SCR’nin çok sayıdaki tanımına göre SCR, öngörülemeyen bir olaya hazır olma durumunun geliştirilmesine ve sistemin istenen durumuna hızlı bir şekilde geri dönmesini teşvik eden etkili ve verimli bir reaksiyonun sağlanmasına bağlanabilir. İlk olarak 2003 yılında Bruneau ve arkadaşları tarafından sunulan bir grafik aracı olan dayanıklılık üçgeni (RT) (Şekil 2) bu davranışı tasvir etmek için kullanılabilir. Tierney ve Bruneau’ya göre RT kavramı, yaralanma ve acı çekme nedeniyle işlevsellik kaybını sembolize edebilir. RT, hastalığın boyutunun ve sistem işlevi üzerindeki zararlı etkisinin belirlenmesine yardımcı olur. Bir sistemin öngörülemeyen bir bozukluktan kurtulma yeteneğini analiz etmek faydalıdır. Hem bir sistemin afet öncesi performans seviyelerine geri dönmesi için gereken sürenin uzunluğu hem de bir afetten kaynaklanan işlevsellik kaybı için bir gösterge görevi görür.
Uygulama
Üçgen esneklik çeşitli kullanım alanları olan bir kavramdır, ancak başlangıçta doğal felaketler durumunda altyapıların esnekliğini test etmek için geliştirilmiştir. Zaman içinde kalitede beklenen düşüşün miktarı, örneğin bir depremin meydana gelmesi göz önünde bulundurulduğunda, söz konusu olaya ilişkin esneklik kaybını (R1) değerlendirmek için kullanılabilir.
Matematiksel olarak şu şekilde tanımlanabilir:
SC performans profiline bağlamsallaştırma & Araştırma genişletme
Carvalho çalışmaları, SC çalışma alanında RT uygulamasının bir örneğidir. Carvalho, RT’yi SC için kapsamlı bir çalışma çerçevesi sağlamak için kullanmıştır (Şekil 3). Yukarıdaki resimde görüldüğü gibi, üçgenin uzunluğu (b) sönümleme süresini (b1) ve iyileşme süresini temsil ederken, üçgenin derinliği (h) hasarın şiddetini ve kapsamını ya da bozukluğun şiddetini (b2) temsil etmektedir. Üçgen ne kadar küçük olursa sistem ya da SC öngörülemeyen bozulmalara karşı o kadar dirençli olur. Bu nedenle, “esneklik üçgeninin” küçültülmesi tavsiye edilir. Bir şirketin eylemlerinin, davranışlarının ve varlıklarının hedefi üçgenin alanını küçültmek olmalıdır.
Sheffi ve Rice’ın SCR çalışmalarında önerdikleri rahatsızlık profilini çizerek, bu araştırmayı ilerletmek için Bruneau tarafından önerilen RT’yi entegre etmek istiyoruz.
Performans profili
Sheffi ve Rice, performans profilini Şekil 4’te gösterildiği gibi sekiz farklı döneme ayırmıştır:
1.Hazırlık: Mümkün olduğunda bir riskin hem olasılığını hem de sonuçlarını azaltarak belirli bir bozukluğu önlemek amacıyla işletmeler tarafından alınan önlemler;
2.Yıkıcı olay: Yıkıcı olayın meydana geldiği kesin an;
3.İlk müdahale: Soruna kısa vadeli bir çözüm bulunmasının istendiği, olaya ilk müdahale: Krizi kontrol altına almak ve daha büyük bir hasarı önlemek şu anki hedeftir;
4.İlk etki: Bu, kesintinin bir şirketin başarısı üzerinde iki farklı türde etkiye sahip olabileceği ilk durumdur;
5.Tam etki süresi: Kesinti anlık değilse, olayın tam olarak gerçekleşmesi zaman alır;
5.İyileşme için hazırlık: Şirketlerin ilk müdahalesi, felaketin ardından operasyonları eski haline getirmek olmuştur;
5.İyileştirme: Şirket performansını hızlı bir şekilde önceki seviyelerine geri getirmek için gerekli tüm adımların atılması;
5.Uzun vadeli etki: bir bozukluğun ikinci doğa haline gelme yeteneği. İşletmelerin önceki seviyelerinde performans göstermelerine izin vermeyin.
Tablo I’de gösterildiği gibi, bu dönemler iki gruba ayrılabilir:
Dayanıklılık Üçgeni Sektörleri
Şekil 6, RT’nin gözden geçirilmiş yapısının kavramsal bölünmesini örneklemektedir:
I.Hazırlık;
II.Hafifletme;
III.İyileşme;
IV.Uzun vadeli etki;
V.Zaman.
Hazırlık
Gelecekteki aksaklıklara hazırlanmak için üreticiler SC yaklaşımlarını yeniden gözden geçirmeli ve aşağıdaki üç stratejiyi göz önünde bulundurmalıdır:
•Her parça için plan (PFEP):
ürünlerinizin yapımında kullanılan her bileşen için uçtan uca sağlam bir stratejidir. Her bir parçanın talebi, tedarik zinciri, maliyeti, üretim süreci, paketlenmesi, depolanması ve nihai teslimatı hakkında kapsamlı bir çalışma yaparak işe başlayın. Bu veriler, süreçteki her bir adımın önemini değerlendirmeyi mümkün kılar. Daha sonra bu parça için olası tedarik zinciri aksaklıklarının yarattığı risk değerlendirilebilir ve karşı önlemler geliştirilebilir.
Tedarik zincirini çeşitlendirin:
•Bir tedarikçinin yokluğunun şirketi yok etme olasılığını azaltmak için, çeşitli büyüklük ve konumlara sahip bir tedarikçi karışımı geliştirin. Bir tedarikçi doğal afet veya başka bir olay nedeniyle kapılarını kapatmak veya faaliyetlerini geçici olarak durdurmak zorunda kalırsa, diğer tedarikçiler boşluğu doldurmak ve üretim sürecindeki rahatsızlığı en aza indirmek için hazır olacaktır.
Tedarikçi ilişkilerini güçlendirin:
Tek bir kaynağın kaybının şirkete zarar verme olasılığını azaltmak için farklı büyüklük ve konumlarda çeşitli tedarikçiler geliştirin. Bir doğal afet veya başka bir olay bir tedarikçiyi kapılarını kapatmaya veya faaliyetlerini geçici olarak durdurmaya zorlarsa, diğer tedarikçiler boşluğu doldurmak ve üretim kesintisini en aza indirmek için hazır olacaktır.
Hafifletme
Hafifletme aşamasının ilk aşaması bulgudur. Anormal sinyallerin taranması ve tanımlanmasıyla ilgilidir ve yönetimin bir tedarik zinciri kesintisinin farkına vardığı noktadır. Keşif aşaması, sonraki aşamalar için sınırlayıcı bir unsur olarak hizmet eder.
Kesintiyi keşfettikten sonra ve buna yol açan nedenlere bağlı olarak yönetim, etkisini hafifletmek ve sistemi önceki veya daha dirençli durumuna geri getirmek için önlemler almalıdır. Esneklik ve yedeklilik, aksaklıklardan kurtulmak için gereklidir.
Bunlardan ilki, tehlikeleri hızlı bir şekilde yönetebilmek için tehlikeleri tespit etme kapasitesini geliştirmeyi amaçlamaktadır. Esnekliğin tipik örnekleri arasında ortaklarla işbirliğine dayalı bağlantılar, entegrasyon, erteleme ve hızlı keşif ve kurtarma sağlayan bilgi alışverişinin artırılması yer alır. İkinci akım stratejik stok, envanter genişletme, yedek kapasite ve yedeklilik için birden fazla tedarikçinin bulundurulmasıyla ilgilidir.
Kurtarma
Bir krizin ortasındayken şirketler, kaynakları tüm tedarik zincirine yaymak için başlangıçta kısa vadeli bir tepki vermeyi düşünmelidir. İşçi güvenliği ve politika gerekliliklerine uyum en önemli hususlar olmaya devam ederken, aşağıdaki altı faaliyet başarılı bir ilk tepki için gereklidir.
Şeffaflık yaratın:
Çok katmanlı bir tedarik zincirinde şeffaflık yaratmak, operasyonun önemli bileşenlerini belirlemekle başlar. Önemli bileşenleri belirledikten sonra ikinci kademenin ötesindeki tedarikçilerden kaynaklanan kesinti riskini değerlendirin. Eğer herhangi bir tedarikçi, operasyonel maliyetleri önemli ölçüde artırabilecek veya üretim hatlarını yavaşlatabilecek kötü etkilenmiş yerlerde bulunuyorsa, diğer bölgelerde alternatifler arayın. Başkatedarikçiyoksa, riskiazaltmakiçintekseçeneketkilenendiğerbirincikademefirmalarlaişbirliğiyapmaktır.
•Envanter kullanılabilirliğini belirleyin:
Değer zinciri boyunca tüm envanter mevcudiyetinin tahmin edilmesi, tedarik zinciri kapasite planlamasının bir diğer kilit unsurudur ve aşağıdaki bileşenlerin tümünü ele almalıdır:
– Depolarda saklanan bitmiş ürünler;
– test, kalite kontrol ve satış için ayrılmış bloke envanter;
– yeni ürünlerin üretimi için yeniden kullanılabilecek yedek parçalar;
– tedarik sorunlarını gidermek için düzeltilebilecek veya geliştirilebilecek kusurlu veya düşük dereceli parçalar;
-Transit halindeki parçalar, özellikle de teslimatı hızlandırmak için yeniden yönlendirilmesi gerekebilecek karantina veya gümrükteki parçalar
-Şu anda bayilerde veya müşterilerde bulunan ve iade edilebilecek envanter.
Kuruluşlar ayrıca satış sonrası stoğu kullanmak ve üretimin sorunsuz bir şekilde devam etmesini sağlamak için bir ikmal stratejisine sahip olmak isteyebilir.
– Riske dayalı kararlar almaya yardımcı olmak için bir talep tahmin stratejisi kullanarak tahminin zaman ufkunu ve ayrıntı düzeyini tanımlayın.
– Gelişmiş istatistiksel tahmin araçlarını kullanarak temel talebi gerçekçi bir şekilde tahmin edin.
– Talep tahmini için piyasa istihbaratını ürüne özel modellere dahil edin.
– Dinamik tahmin izleme ile hatalı tahminlere hızlı yanıt verilmesini sağlayın.
Güvende olmak için işletmeler ayrıca daha küçük, daha sık siparişler verebilir ve israfı önlemek için daha esnek sözleşmeler oluşturabilir.
•Üretim ve dağıtım kapasitesinin artırılması:
Bir sonraki adım, üretim ve dağıtım kapasitesi üzerindeki etkiyi değerlendirmektir ve bu da işgücü ile başlar. Çalışan güvenliğinin sağlanması önceliklidir, bu nedenle enfeksiyon riskini azaltmaya yönelik taktikler ve uzaktan çalışma seçenekleri kullanılabilir.
Ardından, hem işçi kapasitesi hem de mevcut envanterle birlikte, uzun süreli bir kapanmanın operasyonel ve finansal sonuçlarını tahmin etmek için senaryo planlama ve analiz kullanılır.
Bu süreçte operasyon, strateji, pazarlama ve satış ekiplerinin yanı sıra makroekonomik uzmanlara da mümkün olduğunca doğru bir tahmin elde etmek için danışılmalıdır. Gerekirse, kazanç potansiyelinin yanı sıra ürünlerin güvenlik ve sağlıkla ilgisini de göz önünde bulundurarak en stratejik değere sahip ürünlere öncelik verilmesi düşünülebilir.
•Lojistik kapasitesini belirleyin:
Lojistik kapasitenin taşıma moduna göre tahmin edilmesi ve ilgili ödünleşimlerin anlaşılması, lojistik gereksinimlerin teslimat süresi hassasiyeti ve gerekli kapasiteye göre önceliklendirilmesi gibi, kriz sırasında normalden daha da önemlidir.
Bu nedenle, şirketler maliyetlerin artması ihtimaline karşı hava ve demiryolu lojistik kapasitesini önceden rezerve etmek isteyecek, ideal olarak daha iyi koşullar elde etmek için doğrudan ortaklarla çalışacaktır. Acil durum planlamasını iyileştirmek için transit halindeki yükün olağan zamanında durum takibine ek olarak havaalanı sıkışıklığı, sınır kapanmaları ve diğer değişikliklerin izlenmesi de gerekli olacaktır. Genel olarak, şirketler esnek olmalı, gerekli değişikliklere uyum sağlamaya hazır ve istekli olmalıdır.
•Stres testi yapın ve sermayeyi serbest bırakın:
Azalan marjlar, azalan satışlar ve zorlanan tedarik zincirleri nedeniyle kriz geliştikçe kazançlar ve likidite giderek daha sıkı hale gelecektir. Şirketlerin, sermaye gereksinimleri üzerinde haftalık ve aylık stres testleri yapmak için sahip oldukları tüm tahmin kapasitelerini kullanmaları gerekecektir.
Bu nakdin nereden çekileceği konusunda, borç ve alacak hesaplarının ötesinde değer zincirinin daha az belirgin kısımlarına bakın. Aşağıdaki stratejiler düşünülebilir:
– Mamul mal envanterini azaltın;
– Müşteri hizmetlerini etkilemeden sermaye maliyetlerini ertelemek için daha akıllı filo yönetimi ve diğer optimize lojistiği kullanın;
– Her tedarikçi için satın alma siparişlerini basınç testine tabi tutun ve gerekli olmayan tedarik alımlarını azaltın veya ortadan kaldırın;
– Daha iyi koşullar elde etmek için tedarikçi sözleşmelerini müzakere etmek.
Uzun vadeli etki
Tedarik zincirinize yönelik anlık riskler ortadan kalktıktan sonra büyük resme yönelik çalışmalar başlar. Eğer bir kriz şirketlere bir şey öğrettiyse, o da sadece kendi finansal sağlıkları için değil, daha büyük ekonominin sağlığı ve her yerdeki insanların gerçek sağlığı için daha esnek ve beklenmedik durumlara karşı hazırlıklı olmaları gerektiğidir.
Dayanıklı bir tedarik zinciri oluşturmak, riski değerlendirerek, risk etki tahminlerini ve düzeltme taktiklerini düzenli olarak gözden geçirerek ve risk yönetişimini denetleyerek tedarik zinciri riskini yönetmekle başlar. Neyse ki, ilk kriz müdahalesi sırasında oluşturduğunuz araç ve süreçlerin boşa gitmesine gerek yok. Bunları gelecekte kullanmak üzere resmi belgelere dönüştürmek için harika bir zaman. Tüm tedarik zincirleri yalnızca kendi dayanıklılıklarını artırmak için çalışmakla kalmaz, aynı zamanda birbirleriyle işbirliği yaparsa, tedarik zinciri ekosistemi daha da güçlenebilir.
Önemli Çıkarımlar
•Esneklik üçgeni, bir kesintinin ve bunun sistem performansı üzerindeki etkisinin temsilidir;
•Performans profilinin SC yönetim kategorilerinden esneklik üçgeni sektörlerini elde etmek mümkündür.
Anladığınızı kontrol edin
• Esneklik üçgeni ne içindir?
•Performans profili aşamaları nelerdir?
•Dayanıklılık üçgeninin sektörleri nelerdir?
Bibliyografya
Resim:
•Bruneau, M., Chang, S.E., Eguchi, R.T., Lee, G.C., O’Rourke, T.D., Reinhorn, A.M., Shinozuka, M., Tierney, K., Wallace, W.A., von Winterfeldt, D., 2003. A framework to quantitatively assess and enhance the seismic resilience of communities. Earthq. Spectra 19, 733–752
•Carvalho, H., 2012. Modelling resilience in supply chain. Universidade Nova de Lisboa
•Yossi Sheffi and James B. Rice Jr., “A supply chain view of the resilient enterprises,” MIT Sloan Manag. Rev., vol. 47, no. 1, 2005
Metin:
https://creativelix.com/question-marks-the-origins/
https://www.creativesafetysupply.com/glossary/pfep-plan-for-every-part/
https://www.adesso-online.de/italienisch-lesen/torna-di-moda-la-stretta-di-mano
https://www.riskmethods.net/resilient-enterprise/risk-mitigation
https://www.flaticon.com/free-icon/data-recovery_2857397
https://www.onlinewebfonts.com/icon/464232
https://www.istockphoto.com/photos/long-term-icon